本篇文章3531字，读完约9分钟
如果家电企业仍然停留在过去以产品为中心的商业模式，他们对用户的需求了解不多，无法通过价格策略或广告来应对市场竞争的压力。 在海尔商城(海尔集团唯一的官方网上商城)，除了种类繁多的家电产品之外，您还可以看到网页底部的“在线完整设计”栏目，包括“家电在线diy”、“家居在线设计”、“在线设计咨询”和“设计师家居服务”等。其目的是为用户提供定制服务，满足他们的个人需求，这是海尔流程再造的表现之一。海尔集团CEO张瑞敏曾经总结道:“近年来，海尔主要做了一件事:流程再造。它归结为两个转变:第一，商业模式的转变是从原来的传统商业模式转变为一人一人的双赢模式；第二，企业的转型是从简单制造业向服务业的转型，从销售产品向销售服务的转型。”海尔商城提供的定制服务是海尔向服务型企业转型的体现。海尔转向“销售服务”，而其他制造企业仍在“销售库存”，并处于领先地位。 然而，这是互联网时代到来时用户“被迫”的结果。用张瑞敏的话说，“现在企业和用户之间信息不对称的主动权已经变了:过去，在传统经济下，不对称的主动权掌握在企业手中，我生产什么，用户被动接受什么。但是现在主动权掌握在用户手中，他们有很好的选择。他们可以在网上看到所有的产品和价格，然后从中选择。这个时代不是以企业为中心，而是以用户为中心，这是一个巨大的变化。如果公司不能与时俱进，仍然坚持低成本和大规模制造的理念，那它肯定行不通。” 海尔的流程再造，以其深刻的变革，可以说颠覆了传统的企业运作模式。其理论意义也得到了证实，美国沃顿商学院的马歇尔教授评论说，海尔的管理模式超越了西方管理理论。中国企业联合会常务副会长蒋黔贵说:“自2005年以来，海尔针对互联网的挑战，从战略到机制，从运作到评估，进行了一系列颠覆性的系统性变革，涉及到所有企业、所有环节和所有员工。可以说，海尔正在进行一场具有独创性的伟大实践。 目前，许多企业忽视了互联网的价值，甚至将互联网视为“洪水猛兽”。海尔的实践表明，互联网给传统企业带来的机遇远远大于挑战。 一人一物的“双赢”模式[h/]市场经济要求企业的生产面向市场，但由于信息不对称、信息化不足等客观因素，企业的生产没有与市场需求完美对接。这使得企业的生产盲目，也造成了市场经济的重大缺陷。然而，随着互联网时代的到来，市场经济获得了一个解决顽疾的主要工具:互联网。依靠互联网在第一时间了解用户需求，然后安排生产，开展营销，将传统的先市场后产品的模式转变为先市场后产品的模式，可以从根本上解决供需矛盾，企业自身与市场的互动更加良性。 海尔“一人一人”的双赢模式反映了这一大趋势。张瑞敏曾引用孙中山先生的话:“天下大势大，顺之者兴，逆之者亡。“这意味着企业必须适应互联网时代的大趋势，转变流程，进行管理创新。他解释了“一人一人的双赢模式”:“人”指的是企业的员工，“订单”表面上是订单，但实质上是用户，包括用户的需求和用户的价值，即把员工的价值与用户联系起来。“双赢”是指员工不是根据其上级任务的数量和质量来赚钱，而是由员工为用户创造的价值来决定的。在他看来，“一人一人一双赢”是符合网络时代的要求的，因为传统管理是以企业为中心制定的，而网络时代是以用户为中心的，这是两者的本质区别。 互联网已经成为海尔管理创新的有力工具。事实上，早在2001年，海尔就实施了sbu(战略业务单元)战略，使每个员工成为面向市场的独立核算单位。例如，采购人员应该对自己的利润和损失负责，而不仅仅是支付货款，销售人员应该组成一个以市场为中心的经营公司。这样做的目的是提高人力资源这一无形资产的价值。然而，张瑞敏回忆说，实施这一机制的结果喜忧参半。他总结了原因。首先，整个系统没有形成，没有过程的协同作用。例如，如果产品销售不好，你是在找设计师还是销售人员？双方经常互相推卸责任。它没有信息化的支持。这是最致命的。他说，互联网时代的到来为海尔进行自主管理创造了极好的机会。海尔利用互联网为员工创造一个平台，以满足用户的需求，并根据信息系统提供的数据判断员工的价值。这就是海尔“双赢”模式的诞生条件。 从外部环境来看，家电市场的竞争日益激烈，用户对产品的要求也在不断提高。如果家电企业仍然停留在过去以产品为中心的商业模式，他们对用户的需求了解不多，无法通过价格策略或广告来应对市场竞争的压力。海尔利用互联网进行“一人一人一赢”的管理创新，颠覆了传统的管理模式，让用户决定生产，创造了企业真正的竞争力。 从“正三角”到“倒三角” 的转变与“双赢”模式相匹配，这是海尔内部组织结构的调整，即从传统的上级命令下级的“正三角”模式转变为上级为下级提供资源支持的“倒三角”模式。“大企业病”的一个突出特征是，随着企业规模的增加，层次越来越多，信息传递速度变慢，导致企业对市场不敏感。此外，在互联网时代，用户的需求是个性化和碎片化的，企业面临着更加复杂的市场环境，因此他们必须对市场高度敏感。为了让一线员工有更多的主动性，海尔颠倒了组织结构，让领导者“服务”员工，让员工形成独立的管理机构，并根据市场需求做出灵活的决策，形成了著名的“倒三角”模式。 张瑞敏提出了企业内部两个零的概念。一零是内部零，指的是员工和领导之间的零距离；另一个零是指企业和用户之间的零距离。只有将这两个零结合起来，企业的所有员工才能高度团结，为用户创造价值。海尔已经将8万多名员工转变为2000多家自营企业。事实上，它把市场机制引入了企业，使企业中有小企业。所有的小企业都有一个共同的目标:为用户服务，这些小企业要为自己的盈亏负责，为自己创造价值，为整个公司带来效益。张瑞敏这样说:“当一个人向前走的时候，你必须向右拐，把头转向右边。你的身体太大了，很难转动。”然而，“倒三角”的组织结构并没有转折的问题，所有的资源都直接给予一线员工，从而提升他们的产品和服务能力，从而给用户带来最大的价值。 海尔的自我管理有三个标准:端到端、目标一致和强制系统。“端到端”意味着一线经理从客户的需求开始，直到客户的需求得到满足；“同一个目标”意味着所有员工都有相同的目标，不同的部门紧密合作；“强制制”是指各部门根据目标承担相应的任务，这些任务必须按时、按量完成。例如，张瑞敏说，“强制体系”在“家电下乡”中扮演了重要角色。农村电压不稳定，城市销售的产品在农村有问题，所以海尔专门设计了一款两天不冻的冰箱；一些农村地区没有自来水，所以海尔设计了一种不用自来水就可以使用的洗衣机。 自2005年以来，海尔推出了“一人一台”的“双赢”模式，并在此基础上改革了企业的组织结构。它已经实践了7年，不再仅仅是一种管理创新，而是一种渗透到海尔的企业文化。以丰田为例，张瑞敏说，丰田的利润可以超过世界三大汽车工厂的利润总和，其看板管理模式已经被世界各地的企业所学习，但没有一个企业学过。因为丰田的看板管理已经成为丰田每一个员工假装遵守和实践的模式，并且已经成为一种企业文化，这在短期内是学不到的。因此，在向日本企业学习时，海尔没有照搬，而是设计了自己的创新管理体系并付诸实践。海尔正在形成自己的文化。海尔创造了基于自我管理的“自组织”理论。海尔的每一个自我管理都是一个拥有一整套经营理念和模式的自组织。 “自组织”是指当外部环境混乱时，组织能够自动感知外部变化并做出正确的反馈。海尔的“自组织”理论包括自我创新、自我驱动和自我运作。自主创新是指确定战略和设定目标；自我驱动是指找到道路并实现目标；自主经营是指建立制度和优化目标。这三者相互关联，相辅相成。 为了激励自组织员工，海尔专门划分了ab员工，即在机制的引导下能够创新、驱动和自我运作，不断创造ab产品和用户的员工。Ab产品是指既能为用户创造价值，又能为企业带来高附加值的产品；ab类用户是指对海尔忠诚度高、多次购买海尔产品并向周围人推荐海尔产品的用户。海尔还提出了“自主挣工资”的概念，允许员工自主决定自己的工资。只要为用户创造了足够的价值，他们就能获得高薪。张瑞敏说:“在海尔，我希望每个人都是自己的首席执行官。”每个海尔都有三种形式:损益表、日清报表和个人薪酬报表。根据这三种形式，员工可以享受相应的待遇。例如，业务员差旅费报销标准一般由传统企业的职位决定，而在海尔，则是根据员工的销售业绩来决定。海尔对独立经营者的要求是:支付公司全部利润，赚取足够的市场费用，自负盈亏，超额分享利润。这样，员工就不会整天来审批他们应该乘坐什么样的交通工具和住什么样的酒店，他们会数数。 依靠自组织模式，海尔将每个员工的能力发挥到了极致。正如张瑞敏在他的文章《海尔是海》中所说的，有必要团结所有海尔人，使海尔人能够以同样的力量出海。
