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甲骨文并不是云计算最积极的倡导者，但it行业中最具竞争力的企业总是强调“同类最佳”，现在他们准备全面进入云计算领域。“甲骨文不仅应该进入云计算领域，还应该成为该领域的领导者。”甲骨文联合总裁马克赫德在接受《中国商业新闻》采访时说。 马克·赫德(mark hurd)之前曾担任惠普首席执行官，他强大的执行力和成本控制能力帮助惠普渡过了经济危机，带领惠普成为全球it行业最大的企业。这位“管理控制员”在就职于甲骨文公司后，已经转变成了一名“激情战士”。在采访中，他总是对竞争对手表示不屑。 替代融合之路 收购不是甲骨文的独特之处。近年来，传统it巨头忙于收购，而惠普、ibm、戴尔、甲骨文、sap等都是此次收购的主角。随着收购的进行，行业的竞争格局也在不断变化。业界更愿意将这种趋势称为“软硬件集成”或“垂直集成”，也就是说，it企业可以为用户提供从软件到硬件的全套解决方案。 2009年，在甲骨文以比ibm高出74亿美元的价格收购sun后，遇到的问题是硬件利润远低于软件利润，sun直接为甲骨文带来硬件收入并不理想。然而，甲骨文更注重这种软硬结合带来的整合价值。 不久前，ibm发布了puresystem系统，这只是整个行业走向软硬结合的见证。“许多制造商希望模仿甲骨文推出一体机的理念，但他们的能力无法实现真正意义上的硬件和软件集成。”Mark说:“通过开发硬件、操作系统、中间件和与自己的数据库兼容的应用程序，Oracle将拥有任何单一企业无法比拟的优势。”在每个开发阶段，我们都会优化和测试硬件和软件的兼容性，以确保产品能够实现最佳性能、最佳用户体验和最佳可重用性。” 每一位甲骨文高管总是强调“同类最佳”，这当然需要用户给出结论。但通过对70多家企业的疯狂收购，甲骨文确实成为了业内最完整的公司。Ibm和惠普提供云基础设施，但基于它的应用很少。Sap应用程序丰富，但缺乏基础设施。 产品线的完整性和统一性是几个it巨头的共同方向。在个人电脑行业，甲骨文的道路有点像苹果。当行业在挥舞云计算的旗帜时，甲骨文更喜欢苹果的应用(应用商店)模式。 在过去的六七年中，甲骨文一直忙于收购，同时整合这些收购的产品并推广融合应用系统。目前，甲骨文涵盖了七个领域的100多个融合应用模块。甲骨文应用软件产品市场副总裁Jon ekoniak评论了融合应用的特点:模块化、标准化和开放性；易于配置和扩展，无需it部门的帮助；透明定价，无论是单独还是在诉讼中；融合应用中的模块之间没有不兼容；融合应用鼓励第三方一起开发，就像安卓一样，多方参与，共同取胜。 这些听起来有点难以理解，而流行的理解是企业级应用。甲骨文的一体机就像苹果手机或ipad一样的终端，企业用户可以下载并支付费用。 与其他it巨头的另一大区别是，甲骨文的服务业务所占比例较低。ibm、惠普和戴尔最大的收购几乎都是针对服务咨询供应商的，而甲骨文的收购都集中在技术和产品上。“这是我们的有意策略。”虽然服务咨询业务通常更有利可图，但马克认为与合作伙伴分享它对甲骨文的业务更有帮助。“甲骨文在全球只有20，000名工程师，而其合作伙伴有260，000名员工。我们希望生态系统更加健康。” 疯狂并购的深层解读 it行业技术在不断发展，竞争的界限被一次又一次地重新定义。ibm、惠普、戴尔和甲骨文的大规模收购都旨在打破已存在数十年的行业界限，适应云计算趋势，为企业客户提供一站式服务。 甲骨文在2005年开始了收购战略，要么花钱让这个竞争对手消失，要么让这个竞争对手成为自己的一部分，挑战下一个更大的竞争对手。当分析甲骨文每次获得的对象时，我们发现“第一条规则”是吃掉每个细分市场中排名最高的人。该行业用“恶魔般的理性和疯狂”来描述甲骨文的前进道路。这种“斩首”式的习得，看似冲动而无组织，其实有其深层的意图。 2005年，甲骨文以103亿美元收购了仁科，打破了企业管理软件三大巨头(思爱普、甲骨文和仁科)以前的格局，甲骨文和仁科合二为一。然后在2006年，甲骨文收购了全球最大的crm(客户关系管理)软件公司siebel，该公司改进了其管理软件产品线。2008年，甲骨文以85亿美元收购了全球最大的中间件软件公司bea，这不仅进一步提升了其基础软件，也给ibm带来了沉重打击。此前，甲骨文的竞争对手是sap，一个纯粹的管理软件巨头。从那以后，甲骨文成为了一家跨境集成解决方案提供商，而ibm也成为了它的竞争对手。与ibm和惠普更直接的对抗是在2009年以74亿美元收购sun之后。当天，也就是被甲骨文收购的当天，太阳公司首席执行官乔纳森·施瓦兹表示:甲骨文收购太阳将重组整个行业。 “拉里心中早就有了一个蓝图:为企业提供一站式服务。”甲骨文内部的一名员工告诉记者。作为甲骨文的创始人和科技领域最顽固的人，拉里·埃里森的收购不仅仅是为了攻击，而且他和乔布斯已经是多年的朋友，他们有许多共同的语言和相似的想法。 多年来，在为企业提供一站式服务时，如果有技术或产品是甲骨文依靠自身研发无法提供和实现的，甲骨文将尽快采用收购的方式实现战略部署。甲骨文产品市场集团副总裁Bob shimp在接受本报记者采访时表示:“甲骨文的收购是为了弥补我们在某些产品上的不足。”这也是我们的战略，但其他制造商很难照搬我们的收购战略。”[/h/思科曾经是it行业的疯狂M&A，它曾经成功过。然而，由于盲目的多元化和对技术方向的错误把握，造成了目前的困境。 在解释甲骨文疯狂的并购时，马克强调有两个问题:第一，快速整合。甲骨文拥有一个贯穿全球所有分支机构的集成系统架构，这使甲骨文能够在很短的时间内将被收购企业的管理、产品和客户添加到甲骨文中。财务、人事甚至外部客户关系管理都可以快速集成到甲骨文的系统中。"几乎所有的收购都可以在不到一个月的时间内完成."在马克看来，快速有效的整合是收购成功的重要因素之一。第二，收购是R&D投资的另一种形式。“甲骨文是一家基于知识产权的公司，我们珍惜知识产权。我们不会像某些公司那样成为一家服务公司。”马克指出，甲骨文、ibm、惠普和戴尔选择了一条完全不同的道路来转变他们的服务。“我们的每一项举措都旨在增强我们的技术能力，增强我们将技术转化为知识产权的能力，从而帮助客户解决问题。” 甲骨文继续通过收购跨越国界，与ibm、惠普和戴尔形成积极的竞争。但是一直特立独行的拉里不希望甲骨文成为像他们一样的公司。马克强调:“我们不像任何公司，做我们自己，做甲骨文。”
