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当另一种不同的互联网基因试图融入华为的血液时，遭到了朱波的拒绝。朱波的离职意味着华为更倾向于后者，选择开发与终端无关的互联网服务，或者通过控制终端设备来整合自己的服务。 在过去的两年里，华为似乎一直在向外界展示一些全新的功能。在我们的印象中，华为不仅保持了低调，在电信行业占据了金饭碗，而且面对日新月异的变化，华为的业务已经延伸到更多有增长潜力的热点:企业业务、智能终端、云计算，甚至已经成为红海的商业互联网。 你只是一颗流星 多年前，华为开始与互联网公司接触，并与百度和盛大建立了联合实验室。华为可能在为这些互联网供应商提供服务方面积累了一些经验。 2008年下半年，华为成立了互联网业务部，由朱波担任业务和软件产品线的首席营销官，正式开始开拓互联网领域。华为对互联网业务的态度变得更加积极。 朱波加入华为半年后，Aimi.com正式上线，华为率先开始了sns社交网站的尝试；2010年，华为将整个公司分成三个业务组:运营商组、企业组和消费者组，互联网业务部门归入消费者组。据了解，从互联网业务部以外招聘的员工有数百人，其中很大一部分在做应用开发，包括华为网络磁盘、日常聊天、日常浏览器、日常音视频、华为输入法等。其中，截至2011年底，华为的网络磁盘已经增长到2000多万用户，每天，浏览器已经有400万用户。 3月19日，朱波在华为推出了其最后一项互联网业务——华为电子商务。 互联网领域行动频繁，业内一度猜测华为将向整个互联网行业转型。然而，华为习惯于成为电信设备提供商中的贵族，很明显，华为很难适应任何人都可以进入市场的商业互联网领域。 矛盾实际上一直存在。例如，由于担心与中国移动的sns项目发生冲突，华为在内部阻止了Aimi.com，朱波未能离职。这也可以从华为对电子商务的定位中得到证实。据悉，华为的电子商务管理系统在功能和性能上接近JD.com，但朱波也明确表示，华为不会成为真正意义上的JD.com商城。正如朱波所说，华为商城的外观低调而普通，在业内没有引起多大的波澜。 在华为的四年时间里，朱波应该意识到华为在互联网业务上面临的障碍，这被认为是他在雄心未被最大化时决定离开的主要原因之一。在去年的中国移动开发商大会上，记者与朱波进行了沟通。当时，朱波对华为在移动互联网领域的前景仍然非常乐观。 朱波从华为辞职的消息传出。虽然记者通过电话联系了朱波，但朱波微笑着告诉记者，他暂时不便对此事发表评论。一两周之后，他可能会向记者透露更多相关的经历。决定离开的朱波在微博上写了这样一段意味深长的话:每个人都像宇宙中一颗微不足道的星星，没有你不会更灿烂，没有你不会更没有吸引力。宇宙是永恒的，你和我永远只是流星。 而朱波是华为在探索和前进的道路上滑过的一颗流星。 基因不和谐 对于华为来说，朱波对其互联网业务的期望和定位与企业的原始基因、企业文化和多年沉淀下来的固有观念相冲突。 行业分析师普遍认为，华为还不具备互联网所需的消费者基因。在电信设备市场和企业业务中，华为面对的客户并不多，因此足以满足一些大客户的需求。在激烈的互联网领域，华为不仅面临着更多的竞争对手，还面临着数千万用户对产品的需求。习惯于面向企业的b2b，需要很长的调整期才能转向面向消费者的b2c。此外，互联网市场变化很快，如果跟不上步伐，它可能会被淘汰。需求相对稳定的电信设备市场使华为适应了缓慢而稳定的长期项目规划，如果需要互联网，会有很多问题。当然，不要谈论华为的手机终端，因为华为与运营商关系密切，做手机是理所当然的事情。 低调已经成为华为一贯的风格，它赚了很多钱。这从华为电子商务的出现就可以看出，但在互联网上推广这种文化显然是不利的。当人们上网时，他们迫不及待地想在热锅里卖铁。如果华为不能放下面子，它不仅会遭受损失，而且很难在短时间内取得成效。 此外，华为的人力资源管理对互联网人才的吸引力不够。据有关人员介绍，华为已经形成了按资历排名和按岗位排名的制度。刚毕业的大学生和新员工加入华为时，成绩和工资都比较低，所以华为很难从市场上招聘到最好的互联网人才。他们更喜欢去腾讯和百度等互联网公司。 因此，当另一种不同的互联网基因试图融入华为的血液时，遭到了朱波的拒绝。朱波试图将大象华为拉到舞台中央。然而，很多年来，习惯了在幕后保持冷静的大象突然面对这么多陌生的观众，这不可避免地让他感到不舒服。 定位困难 除了基因问题，华为很难权衡如何定位互联网。显然，纯互联网业务与华为的传统电信设备业务相去甚远。虽然华为拆分后的另外两项bg业务与核心电信设备业务不同，但它们有着密切的联系:企业业务仍然面对大客户，终端业务可以由运营商定制。 华为的互联网业务部与电信业务、企业业务和终端业务等核心业务不相上下。据悉，朱波甚至不是第一个负责互联网业务的人。 然而，这并不意味着有人认为华为内部不重视互联网相关数据服务。华为正在改变其框架，以融入信通技术行业。很明显，其高级管理层已经意识到电信服务受到数据服务的威胁。例如，互联网创新业务每年都在快速增长，其产业规模超过传统语音业务只是时间问题。如何处理它？各类终端互联后，网络规模将大大扩大。如何管理它？如何支持各种移动终端的新服务和体验？ 具体来说，华为的战略方向是去年提出的“云管理端”信息服务架构。其中，云平台是未来信息服务架构的基本核心，为个人、家庭和企业获取业务和信息创造了新的商业模式；管理，即超宽带网络，是实现“云管理端”架构的前提。毫无疑问，“管理”是华为现在最强的一环。华为除了拥有相应的技术设备和服务经验优势外，还与中国电信运营商有着长期的战略合作。问题在于“结尾”。对于华为来说，第一个战略选择应该是占领和控制终端设备。例如，华为的电子商务是为终端业务服务的，因此其终端和手机可以通过新的渠道销售，作为传统销售渠道的补充，从而占据更多的用户。 云管理端战略致力于构建生态系统，而终端当然是华为生态系统建设的重要组成部分。朱波曾经说过，终端、网络、内容、应用、渠道等等。已经成为生态公司的基本要素。为了在未来的竞争中取得成功，有必要建立一个独立的商业生态系统。 然而，未来终端概念中更重要的一点实际上应该是端到端的，它独立于终端的跨平台服务。朱波与华为真正不同的地方应该在这里，即:华为通过服务当前终端业务来定位互联网业务。首先，它必须销售更多的智能终端，在未来，它可以通过控制终端集成自己的服务和服务；从移动互联网起家的朱波希望尽快剥离华为的互联网业务，成为像腾讯一样独立运营的公司，开发更多跨平台、与终端无关的创新产品和服务。 这种定位上的差异使得华为的互联网业务处处保守和克制，朱波无法在华为充分释放自己的能量。当然，华为内部的这种选择也有其自身的原因:毕竟，即使你放开手脚去穿越互联网，缺乏基因的华为也面临着收效甚微的风险；此外，华为目前的发展没有出现重大危机，势头依然良好。与ibm不同的是，它在经历重大转型和战略调整之前遇到了巨大的困难。因此，尽管互联网上有很多金子可以挖，但华为显然没有动力和勇气全力以赴。
