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是联合还是联恒？
酒仙网上商城总经理张耿斌选择了后者。五月底，酒仙。成为第一商城的第三个b2c合作伙伴，第一商城是第一商城的一个大型开放平台。
对于酒仙网来说，一号商城是酒仙网第八个互相开放b2c平台的合作伙伴。
张庚斌不确定他是否能加入，但他发现这是一个不可逆转的趋势。以一号店为例，公司的大平台战略正在快速推进，入驻企业数量正以每月500家的速度增长。此外，京东、腾讯等巨头正逐步争夺天猫等平台商家的资源。目前，京东开放平台的月平均增长率约为40%。除了开发服装、鞋和包，它还在食品、家庭装修建材、酒店订票和其他产品线方面下功夫。
开放平台的最大优势是可以更好地利用用户资源和闲置的物流仓储资源，实现销售增值。
然而，并非所有B2C都在追逐这一趋势。
McCawlin首席执行官顾北春承认，该公司前两年在开放平台上的尝试并不成功，开放平台的早期推广成本很高。在目前的竞争形势下，两三年内很难盈利。
“b2c平台是开放的，最终规模决定成败。每个人都在努力成为第一，业内已经有了像天猫和京东这样规模的公司。”他坦率地说。
麦考林的教训能给电子商务企业敲响警钟吗？上派网首席执行官李忠伟直言不讳地表示，开放的b2c平台看起来很漂亮，但在实施过程中，它在细节上面临许多挑战。"此外，让别人在你的平台上做生意并不简单."
如何吸引第三方供应商自愿为平台工作，考验着平台方的战略眼光和管理能力。这将导致合作伙伴资源的协调更加困难——自有商品和合作伙伴商品如何避免“左右互动”？如何与合作伙伴合理分配流量和收益？当垂直电子商务在其他b2c平台的帮助下扩大规模时，它会“过河拆桥”吗？
合作问题太多，迫切需要找到一种完美的合作模式。
轻资产的诱惑
从去年下半年开始，b2c平台的趋势已经在业界酝酿。当时，“重”的自营b2c似乎集体陷入危机。规模越大，销售越多，损失越严重。然而，b2c平台显示了轻资产的优势，公司无需太多投资就可以实现规模扩张。天猫商城(Tmall Mall)当时并未更名，但去年下半年率先推出了开放战略，并引入了1号店、新蛋(Newegg)和麦考林(McCawlin)等28家自营b2c网站，开设了官方旗舰店；随后，腾讯推出了b2c电子商务平台qq网上购物，并加大了对第三方垂直b2c商户的引进力度。除了易迅、好乐迈和腾讯投资的克兰DIA外，柯凡一号店和麦宝宝也在其中。
两家巨头之间的竞争似乎将b2c网上购物带入了一个平台竞争的新阶段，迫使玩家纷纷效仿。因此，当当网紧随其后，最近频繁采取“开放战略”。
今年3月25日，由当当网和国美联合打造的家电零售平台国美电器城正式投入运营，并展开了一轮价格战；4月初，当当网与台湾东森购物达成合作，丰富了日用品的范畴；随后，当当宣布将与酒仙联手，后者将独家运营当当的酒类频道。据悉，当当网开放平台的重点投资对象是一些大型B2C。不久前，李国庆亲自带领团队来到泉州，在开放平台上实现了“鞋服”类50亿元的销售目标。
今年3月29日，在中国制造业之都广东，类似的场景再次上演:亚马逊在500名中国传统企业首席执行官面前正式启动了“全球开店”业务:只要中国卖家将产品库存放在亚马逊的运营中心，他们就可以通过后者的仓储和物流系统将商品发送到世界各地。去年7月，亚马逊中国宣布推出“我想开店”和“亚马逊物流”服务，以吸引第三方卖家开店。
巨人的“开放冲动”不难理解。宝尊电子商务首席执行官邱文斌表示，目前电子商务的集中度非常低，许多交易仍在相当分散的群体中进行。“甚至天猫的市场份额也不到10%。”当整个市场不是由一两个企业主导时，平台的价值是巨大的，“因为所有的企业都需要出口。”
不仅如此，该平台的轻资产性质使该公司能够只用一个系统无限扩张。换句话说，有了一个好的制度，“经营10亿业务的制度压力，与经营100亿业务的制度压力差不多。”相比之下，如果一个企业自己进行采购、仓储和物流，当销售额增加10倍时，员工人数至少会增加5到6倍。
然而，平台战略不是“一刀切”。上派网络首席执行官李忠伟指出，该平台不是简单的类别叠加，而是利用消费边界的延伸，将老用户的注意力延伸到新产品上。换句话说，更多的商品可以刺激用户的消费，实现购买的增值，这应该是平台策略的首要考虑。
事实上，这并不容易实现，因为它涉及到“消费者和商品之间的一致性”问题。以麦考林为例，该公司之前的类别扩张并没有刺激用户的新购买需求，也没有增加消费者的总购买量。此外，麦考琳的目标顾客是25-35岁的时尚女性，而这一群体可能不适合购买各种日常用品。
同时，平台整体毛利率低，推广成本高，这也是麦考林做“减法”的另一个重要因素。麦考林营销推广总监邵景平坦言:“如果你的用户基础狭窄，没有足够的人流，即使你是一个开放的平台，你也可能无法盈利。由于平台的前期规划和推广成本非常高，如果没有大量的资金投入，很难维持下去。”在此基础上，麦考林从服装开始。“服装的特点是款式多、批量小、批次多，这样的供应链不足以进行跨品类的运作。”
这实际上涉及到自营b2c公司的扩张战略。用户群体的特征、供应链的特征和公司的管理能力决定了不同的发展路径。用Bos公司合伙人徐虎初的话说，“无论是单一品类还是越多越好，无论是专业化还是多元化之路，无论是有限多元化还是无限多元化，都需要建立相应的核心能力来匹配。”
交通分配问题
对于一些b2c老板来说，他们没有McCawlin的“狭窄用户群”的问题，所以获得平台流量不需要花费太多，原始流量通常是进口的。
对他们来说，自营职业需要大量的采购和管理成本，而开放平台的成本要低得多。在李忠伟看来，电子商务平台的投资主要体现在“时间成本”上，它代表了供应商与平台本身的磨合过程，“但技术因素是次要的，关键是流量分配。”
具体来说，平台应该以适当的方式将自己的流量导入到新供应商的类别中，并且平台本身可能已经在公司内部竞争了这些流量，因此它不能消化新添加的供应商。
事实上，在平台建设的初期，第三方供应商的转换率可能会低于自营b2c。例如，在自营领域，进口1000个IPs带来的销售额为10万元，而在开放平台，1000个IPs带来的销售额可能只有1万元。该公司的流动性已经下降。
换句话说，“平台边既是裁判又是运动员。它需要评估的是，同样的流量进入自主运营的开放平台，这将带来更高的转换效率，”李忠伟说。“一些公司的开放平台表现不佳。规模不可能扩大。核心问题是消费者访问第三方供应商的次数和他们访问自己产品的次数一样多。"
在邵景平看来，流量分布也与精准营销的悖论有关。人们通常认为流量导入越准确越好，但事实并非如此，因为太“准确”会失去潜在客户。如何实现“相对准确性”考验着平台方的智慧。此外，当平台的规模越来越大时，如何让垂直业务更多地参与平台的整体营销，相互促进，也是一个很大的挑战。
从宏观角度来看，平台的盈利能力必然有一个临界点的规模。当投入和产出的临界点被跨越时，平台越大，边际收益就越低，从而产生更高的收益，并将风险分配给众多第三方供应商。
尽管这个平台的愿景很美好，但这并不意味着它可以无限扩张。
对此，李忠伟向记者算了帐:如果一个b2c网站拥有1000万消费者，公司不会因为用户类别的扩大而在6个月内将用户从1000万变成5000万；这些消费者如何在许多类别之间转换是有限制的；就顾客单价而言，如果消费者过去每人每次平均消费300元，现在可能变成500元，而且这种增长仍然有限。从这个角度来看，这个平台的边界非常明显。
控制挑战
平台扩展的另一个制约因素是公司的后台管理能力。不难理解，随着业务的发展，如果内部管理跟不上类别的扩展，就会失去控制。
就一号店而言，公司在开放平台上为每个供应商提供相对“个性化”的服务。一些商家将使用一号店的仓储和物流系统，而其他商家将完全自己送货。从1号店目前的投资速度来看，这意味着大量的后台协调工作。
在邱文斌看来，如果一家电子商务公司从相对狭窄的类别转变为混合运营，并提供后台供应链服务，挑战就太大了。"只要涉及到供应链，里面的水就太深了."
此外，开放战略意味着平台方可能熟悉除自营类别之外的其他类型的供应链，因为每个类别都有商家选择入库或不入库。但是目前，没有一个平台供应商能像他的手背一样知道所有的类别。
因此，一号店与酒仙网的开放式合作模式仅限于共享用户和流量，后端仓储物流仍由酒仙网自己完成。一号店采用反向扣除的方式与酒仙网分享收入。同样，4月19日，酒仙。com和当当网宣布战略合作。前者将独家运营当当网的酒类频道。当当购买后，数据将直接传输到酒仙，由酒仙负责发货、配送和售后管理。
除了供应链管理，如何把握第三方的售后服务对平台方的品牌影响力也非常重要。徐虎初认为，这包括两个因素:一是准入机制，即是否允许第三方供应商进入，进入有多困难，标准有多高；第二，奖惩措施也可以通过奖惩规则的设置起到一定的管理作用。
另一个问题是，如果所有的老板都不遗余力地奔向开放之路，每个网站的运作和类别会不会逐渐趋同，造成资源重复和“千人一面”的现象？
远至酒仙。就com而言，该公司在各种平台上提供的产品完全相同，但张玉斌表示，该公司不排除未来将产品从各种网站上分离出来。“例如，当当网的客户群对价格很敏感，我们将继续推动当当网。一些具有性价比的独家产品。”
对于同质化的问题，朱鹏程的解释是每个家电公司在起步时都有不同的侧重点，比如第一店起步于迅疾，当当起步于书籍，京东起步于3c，这就决定了每个公司擅长不同的领域，对供应链管理能力的重视程度也不一样，从而形成了一个差异化的着力点。
这种说法是否准确还有待时间来验证。邱文斌承认，电子商务仍处于孤注一掷的阶段，而除天猫之外的其他平台相对较早，尚未形成差异化特征。换句话说，这些平台没有自己真正的“基因”。但他认为，最终只会剩下一两个拥有完整类别的综合平台，剩下的玩家将不得不考虑如何以不同的方式生存。
这与邵景平的观点相似。在他看来，在国内互联网行业的细分市场中，只有第一和第二名与生存空.“企业排在第三位后会很危险”。
然而，在现阶段，差异化似乎不是老板们关心的问题。与平台的特点相比，“他们现在更关心的是规模、价格、支付，以及如何让合适的类别带来合适的转换率。”李忠伟说。
同时，对平台的竞争在短期内不会被分割。“因为它背后有大量的风险资本，或者是一个大集团的股东背景，所以它可以持续地提供资金。”邵景平说道。
