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5月18日，腾讯宣布将调整组织结构，将原有的业务系统系统改为业务集团系统，并将现有业务细分为企业发展、互动娱乐、移动互联网等六大业务集团。此外，还成立了一家独立的控股公司来运营腾讯的电子商务业务。 腾讯董事局主席马在发给全体员工的内部邮件中表示，此次调整的基本出发点是根据每项业务的属性形成一系列更有针对性的业务群体，减少不必要的重叠。 这是腾讯自2005年第一次结构调整以来的又一次“大调整”。在过去的七年里，腾讯已经发展成为一个庞大的腾讯帝国。这是什么样的调整？ 去年12月15日，《时代周刊》发表了一篇题为《腾讯帝国失控》的文章，文章引用了《连线》杂志创始人、互联网“预言皇帝”凯文·凯利(kevin kelly，以下简称kk)在《失控:全人类的终极命运和终结》一书中的预言:“个人是无意识的，但群体作为一个整体找到了失控的途径。”所有企业的发展过程都完全一样。成立14年、拥有2万多名员工、数百种产品和数十条业务线的腾讯，不可避免地会遭遇大企业疾病，但这个庞大的腾讯帝国正走向整个“失控” 虽然《失控的腾讯帝国》一文直接指出了腾讯目前面临的管理问题，但该文试图思考的是，规模庞大的腾讯应该如何走进自然、动态、野蛮的互联网之地，如何走向一条更具活力的管理创新之路。 这篇文章也是业内第一次将腾讯等同于管理层“失控”。不过，这正是马日夜所想的，所以马邀请了kk。 4月23日，在腾讯主持的“失控与失控”对话中，马向kk透露了长期以来隐藏的困惑:“对于互联网企业的管理来说，失控与失控如何找到平衡点？” KK给马花藤开了什么药？一个月后，5月18日，经过马克长期思考，腾讯进行了重组，成立了包括六个事业部和一个公司在内的七个平台。这种调整能让腾讯处于“有效控制”的位置吗？ 马的管理思考 什么是“失控”？ KK的代表作《失控》于1994年出版。当互联网刚刚出现的时候，它是一本非常有趣的预言书。Kk从生物学中提取自然逻辑来描述后现代科技、社会和经济。Kk认为，在超智能时代，最智能的控制模式是放弃控制，就像蜜蜂和蚂蚁一样。没有人发号施令，也没有人干预控制，但他们会自我调整、创造和进化，以做出最明智的决定，这是暴民的集体智慧。 当《时代周刊》的文章《失控的腾讯帝国》将“失控”与腾讯联系起来时，有人质疑:“在kk看来，失去控制和放弃控制是好事，有利于腾讯的发展。”然而，这种质疑的声音实际上忽略了“失控”概念的起源:生存。 没人发号施令，也没人干预控制，这是事实，但当所有的蜜蜂失去控制时，它们会不由自主地做出选择，这背后仍有一个基本的逻辑，那就是生存、成长和种族延续。 然而，马·花藤是一个有着严重“不安全感”的领导人。2008年，他说:“我总是感到担心，危机感总是存在，所以我不能放松警惕。”然而，只要这种危机感被及早发现和处理，仍然有获胜的机会。至少向前迈一步，看清形势，你将决定增加和减少的方式，但要尽可能低。” 对腾讯而言，“失控”可以带来内部竞争，给腾讯带来新的活力，带来产品的持续突破。然而，当“失控”的程度足以危及腾讯的根本时，马这时比其他人更清楚地意识到“失控”的危害，甚至更进一步，足以危及腾讯的生存。 正如《失控的腾讯帝国》一文所指出的，进入腾讯系统后，人们自然会变得懒惰、难以创新、容易抄袭、容易受人青睐。这是一个制度问题，这个制度的形成是为了鼓励偷窃和抑制创新。对于kpi来说，为了在腾讯内部获得关注，腾讯内部各部门之间的竞争已经到了白热化的程度，复制事件不断发生是很自然的。 巨大的内耗和缺乏创新足以引发马的隐忧。 “腾讯的内部管理目前是我非常关心的问题。4月23日，面对互联网“预言皇帝”kk，马毫不掩饰地亲口承认:“员工人数增长很快，去年增长了60%，现在已经超过2万人。”事实上，在文化稀释和管理上会有很大的问题。还有业务层面，也存在控制新产品研发的问题。“ 随着腾讯的快速发展，层级过多、业务关系混乱、重复设置、部门间竞争、规避等管理问题已经层出不穷。事实上，这些对马来说都是最麻烦的组织管理问题，但他不能把它们直接扔给kk。 在公司和互联网世界中，我们也可以做到这一点。” 但事实上，kk开出的处方明确指出，在必要时需要一只手来“控制”。也许它应该是一只“看不见的手”，但它必须存在和工作。 面对kk，被称为“产品皇帝”的马克谦虚有礼，虚心求教。不过，马此刻可能已经意识到了这一点，而kk的声明只是证实了他的判断和他已经做出的调整决定。 果不其然，5月10日，在2012年全球移动互联网大会上，马开始直言不讳地说:“我们发现，一个部门、一个业务部门甚至一个小部门的领导都非常热衷于管理、确定结构、任命负责人、召开会议、确定关键绩效指标和进行定期评估。虽然这些也很重要，但这真的是最重要的吗？” 这次公开演讲可以看作是“5·18”调整前的舆论预热。 腾讯的一位消息人士表示，马云对管理的反思实际上已经持续了一年，而《失控的腾讯帝国》一文“触动了管理层的痛处”，但在某种程度上，移动互联网产品微信的成功，给了马云重组其结构的信心。 “腾讯不希望业务大幅放缓，但同时它可以慢慢转向未来的开放架构。”与熟悉腾讯的资深互联网分析师洪波的分析一样，腾讯已经看到了问题，但马克非常谨慎。 从产品到运营的文化转型 谷歌是一种工程师文化，腾讯是一种独特的产品文化，马本人是腾讯的“首席产品经理”。 在腾讯微博上经常可以看到，半夜时分，马不厌其烦地回答用户关于产品的各种问题。一旦他真的发现了腾讯产品的缺点，马就可以马上叫相关人员开始改进。 腾讯一直是一家以产品为导向的互联网企业，腾讯过去的架构也打上了鲜明的产品印记。 马从2005年开始按照业务功能线构建了一套架构体系。根据该系统，腾讯公司架构分为S(功能系统)、O(操作平台系统)、R(平台研发系统)、b0(企业开发系统)、b1(无线业务系统)、b2(互联网业务系统)、b3(互动娱乐业务系统)和b4(网络媒体业务系统)。 im、电子商务、微博、游戏……腾讯企鹅有一个接一个的产品，但是有多少产品？就连腾讯自己的员工也很难回答。然而，不可否认的是，这种建筑的“产品”色彩非常鲜明。例如，b2线是互联网业务系统，其中包括qq空产品、qq show products部门和电子商务部门；B3线是互动娱乐业务系统，包括在线游戏和qq游戏等工作室；B4线是在线媒体业务系统，其中包括广告销售和微博等在线媒体。 如此复杂的基于产品的架构不可避免地会导致腾讯内部管理的混乱和分散。腾讯一位退休员工表示:“腾讯的电子商务部门由b2线管理，而财付通属于b0线。”这两条线属于不同的领导人。电子商务部门从卖家那里收取了2万元的定金，但付款方式是财付通。然而，如果商家不在腾讯开店，它需要与财付通沟通。然而，电子商务和财付通都有自己的客户服务，电子商务的客户服务并不回答财付通的问题。这造成了极大的不便。” 腾讯5.18的调整基本解决了该产品线的困惑。 我从腾讯了解到，在这次调整中，腾讯将从原来的业务单元(bus)升级到业务组(bgs)。将现有业务重新划分为企业发展业务组(cdg)、互动娱乐业务组(ieg)、移动互联网业务组(mig)、网络媒体业务组(omg)和社交网络业务组(sng)，整合原有的R&D和运营平台，成立新的技术工程业务组(teg)。此外，成立腾讯电子商务控股公司(ecc)专注于经营电子商务业务 腾讯专注于六大业务:社交、游戏、网络媒体、无线、电子商务和搜索，并强化其平台战略。腾讯拥有六个业务集团和一个控股公司，形成了七个平台的组织结构体系。 ”这一调整可以理解为:腾讯已经转移了核心资源——用户身份、用户关系、流量等。(可与频谱、骨干网、号码等进行比较。电信行业)到七个核心平台进行专业运营，六个业务集团加一个控股公司构成七个运营商，而集团则扮演通信管理的角色。无论如何，经营者必须是经营者，这样才有可能最大限度地利用资源。”在洪波看来，经过调整后，腾讯已经从一家以产品为基础的公司转变为一家以资源为基础的公司。 马在致员工的公开信中也强调了“大平台优势和小公司精神”，努力发挥“一个腾讯”平台下的整合优势。有了“整合”二字，不难看出马的重点实际上是减少内耗。 “这种组织结构调整是公司长期管理改进的一个组成部分。随着行业的快速变化和公司的可持续发展，后续将会有小步骤和快速运行的微调。”面对马的“小公司精神”言论，外界质疑腾讯此举是否意味着裁员。腾讯表示，此次调整是业务和组织结构的进一步优化，不涉及裁员。 ”腾讯的调整反映了其战略规划。其核心是，腾讯已经从一家忽视外部世界、专注于为用户提供产品的公司，转变为一家有效运营资源、营造产业生态的公司。简而言之，从埋头于产品到运营资源。”洪波对腾讯的转型给予了积极的评价，他说:“腾讯曾经是一个典型的产品文化，这与马的个性和兴趣密切相关。”马是一个注重产品细节的人，但不喜欢过多的干预。腾讯未来需要建立一种开放、高效的运营商文化，而马云本人也在努力改变这种局面。” 从产品到运营的转变也是腾讯的文化变革。从过去产品项目团队之间的内讧到未来的有效协调和资源共享，这需要一个不断变化的过程。腾讯的新挑战:突破qq上限腾讯前员工在一家新的移动互联网应用公司工作时表示:“离开腾讯后，我会更放松。”“在腾讯的三年里，我几乎每天都在重复工作。虽然这家公司现在很小，但我可以自己做一些有趣和创新的事情。” 拥有2万多名员工的腾讯不可能是一份“创新”的工作，但整个公司的创新精神和能让员工看到未来的职业规划应该是一家互联网公司的基本属性。 此时此刻，腾讯能让员工看到组织结构调整后的希望吗？ 正如《失控的腾讯帝国》一文所指出的，腾讯今天“失控”有三个原因:第一，利益是分割的，每个部门都站在自己的山头上，不可能每个部门都为了自己的利益而创新。第二，每个部门的权力太大，部门内的许多创新都是任人唯亲，这是那些来的人所不理解的。从领导层面来说，外行领导内行，外行应该否定内行。第三，每个人都想享受自己的成功，掌握超过7亿的qq基本用户，并“让我做我想做的事”。 事实上，对于腾讯的自我革命能否改变“失控”的根本原因，目前还没有答案。因为基本的kpi评估没有改变，即使在调整之后，每个业务组的力量都更大。最重要的是，腾讯的看家法宝——7亿qq用户仍然是腾讯所有其他产品的根源。 不可否认，腾讯的调整仍有其积极意义。例如，“电子商务以控股公司的形式存在于六大业务集团之外，这并不意味着它非常重视电子商务，而是因为与其他互联网业务相比，电子商务有其自身的规则和特点，并且其差异大于共性，因此不可能完全采用其他业务集团的管理方法。腾讯过去常常在互联网之外开展业务，如电子商务、团购等。，而且往往做不到这一点，所以它会让它独立发展。”洪波认为，电子商务的独立性将更有利于其发展。 ECC新任ceo吴在一封内部邮件中表示，腾讯电子商务从现在开始已经进入“成人仪式”，并透露未来有望独立上市。腾讯2012年第一季度财务报告显示，电子商务交易收入为7.528亿元，首次纳入财务报告，成为互联网增值服务、移动和电信增值服务之外的第三大收入来源。目前，腾讯的电子商务架构分为三部分:Paipai.com、qq商城和qq网购。未来，腾讯将把qq网购作为一个统一的品牌，整合其他电子商务业务。 不难看出，电子商务仍然严重依赖“qq用户”这一大树。沃克咨询公司的分析师王良认为，腾讯仍然只有策略，没有战略。"这种组织重组仍是一种战术层面." 在14亿中国人中，qq用户已经达到7亿，腾讯的所有产品开发都围绕着qq。在qq的基础上，新产品可以一蹴而就地开发出来，抑制竞争对手，但要取得更大的突破并不容易。例如，pat，friend net和qq管家都可以做到这一点，但他们不能在行业中做到第一。不断在qq上叠加服务不仅让腾讯的内部创新变得依赖，也挑战了用户的耐心。 马一定看到了QQ的天花板。唯一的区别是微信。微信的成功给马带来了更多的信心。王良认为，只有摆脱对qq的依赖，腾讯的新产品才能真正“独立”，这就是战略布局。 “腾讯解决大企业问题的方法是做大做强，减少企业集团间的摩擦，保持创业文化。”正如洪波所说，对于今天的腾讯来说，有必要将大企业的弊病降到最低。另一方面，腾讯的改革已经开始朝着积极的方向发展，但仍需要更大的突破。 失控可以带来生机和活力、自由创新和竞争，但失控会危及生存。把握失控与失控之间的平衡是对马管理能力的挑战，更大的挑战是突破qq上限。
