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旧的“春天来了”，这在很大程度上是基于纠错。其中一个关键内容是公司结构的空前调整。 这一调整打破了内部壁垒和现有的利益链。现在内部说合作效率明显提高，订单和库存管理清晰合理。 这让人想起不久前淘宝部的“反腐”运动以及随后的大轮换。他们的背景、动机和调整逻辑非常相似。 麻烦真的很相似。万科去年也经历了管理混乱。例如，1987年出生在产品中心的一名基层员工一夜之间就下了数千万份订单，这让人们看到了混乱中的腐败。 淘宝“小二”集团的腐败已不再是行业秘密。他们拥有足够的资源来影响商人的命运，形成了一个巨大的寻租空间。 陈年表示，这是“基层的傲慢”，而阿里巴巴称一些行为不端的员工为“野狗”。他们的共同点是，这是一个坚固耐用的行业。一线员工拥有大量资源。“权力倒置”反映了互联网行业的开放性特征，但也滋生了制度性问题，侵蚀了企业的竞争力，并往往导致商誉危机。 在谈到万科去年的困境时，一位前高管表示，增长速度太快，内控“萝卜快洗不了泥”。“洗泥”是要付出代价的，电力业务的时间成本更高。从某种意义上说，发展速度和规模效应在同一种语言中重复出现，但它们往往是致命的因素。例如，轮换和建立新的结构需要时间，许多公司都不愿意这样做；与此同时，施工规范被特别叫停，竣工后往往跟不上行业的快速变化。 此外，快速发展的互联网产业在快速发展时期不适合受过于严格的规范约束，否则很可能会以“弄巧成拙的武术”的形式瞬间落后。例如，易趣早年输给淘宝的原因通常被解释为收费和免费之间的争议，但易趣的前高管们仍然认为，第一个罪恶是易趣不顾当地团队的反对，强行将易趣纳入易趣全球系统的成熟标准体系，使其失去了当地的创造力。 因此，当企业陷入困境，被迫放缓或积极整合时，问题总是会出现。 万科是前者。去年这一类别急剧扩大后，遇到了一系列问题，并不断受到质疑。首次公开募股被推迟了，但它是脚踏实地和痛苦的；阿里集团正在进行b2b业务的私有化，打算开放各种业务管理系统，并展望集团未来的整体上市前景，它已经开始了一个大动作。 客户调整有多个维度。一方面，拆分产品中心，促进岗位转移，细化分权；另一方面，将增加三个与供应商直接相连的生产中心，这将与产品中心相互制约。 阿里集团最近也打了一场组合拳。在微观层面，我们应该采取最繁荣和最有争议的多成本效益的运作，取消原来的负责人，处理相关案件在一个沉重的代码，协助后调整，并继续整改。在前任“政治委员”的基础上，阿里还成立了一个新的反腐部门来实行制度化。 阿里巴巴的大部分腐败始于2009年员工的大规模扩张，这也是马云在2012年决定冻结招聘的原因。阿里巴巴人力资源系统负责人也表示，员工总数超过2000人后，与过去相比，企业在坚持价值观塑造的同时，必须更加依靠系统建设的力量。 这些问题在几乎所有的电子商务和互联网公司中都或多或少地普遍存在。如何解决取决于每个家庭自己的节奏。增长是必不可少的，调整和标准化也是必要的。马云有句话说:“晴天修屋顶。”陈年表示，万科将永远有一个态度。
