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尽管戴尔的创始人迈克尔·戴尔尝试了一个不同寻常的战略“壮举”:让一个创立了30多年的公司回到“原点”。然而，鉴于该公司过去两年在个人电脑市场的不成功表现，有关迈克尔戴尔(michael dell)重振戴尔的能力的问题不断被提出。 9月12日，在戴尔首席执行官迈克尔·戴尔和银湖资本将收购价格提高了5亿美元之后，持续了7个月的戴尔私有化计划最终获得了公司股东的批准。科学技术史上最大的私有化交易已经达成。从乐观的角度来看，这位49岁的创始人最终摆脱了激进投资者卡尔·伊坎(carl icahn)的公司争夺战，并使这家以他名字命名的公司成为一个完全可以塑造的组织。然而，人们开始担心，在取得巨大成功的企业家眼中，“如果在公开市场上做不到，在公开市场之外还能做什么呢？” 在这方面，迈克尔戴尔表示，公司正在“将重点从季度业绩转向长期发展，关注未来5年或10年的前景，并加倍努力为戴尔用户提供服务。” 9月14日，私有化投票通过后，迈克尔戴尔在接受美国有线电视新闻网采访时说，“我们通过攻击扩大了我们的份额。这是许多人都熟悉的戴尔，您将看到我们再次出现。”这位不同寻常的企业家估计，戴尔所在的计算机行业规模高达3万亿美元，戴尔的份额约为2%。戴尔还将在服务器、基础架构和存储容量等其他领域发挥作用。“我们是少数几家规模仍在扩大的公司之一，至少目前是这样。”他说。 但就在戴尔股东批准价值约249亿美元的私有化交易的前一天，标准普尔将戴尔的信用评级从“bbb”下调至“bb-”。惠誉评级(Fitch Ratings)指出，由于持续的定价压力和个人电脑销量下降，戴尔正面临更大的风险。这就像一个比喻。私有化对戴尔来说是一个“新篇章”，但无论戴尔如何规划未来，它终究无法逃脱个人电脑的诅咒。 目前，利润率较低的个人电脑业务约占戴尔上半年运营利润的三分之一，仍相对较高。根据戴尔8月份发布的财务报告，公司第二季度净利润同比下降72%，净利润连续第七个季度下降。 毫无疑问，个人消费和个人电脑市场过于拥挤。在因误解市场而遭到攻击之前，戴尔曾像苹果一样备受尊敬，战无不胜，但互联网技术将取代个人电脑，成为it投资增长的主要推动力。it需求中解决方案的比例将会增加，而传统设备的比例将会相应降低。 早在2007年迈克尔戴尔回到中国时，这一点就很明显。当时，个人电脑和互联网领域发生了巨大的变化，微软、英特尔和惠普等老牌个人电脑巨头已经风光不再。个人电脑不再是促进公司利润快速增长的产品。戴尔需要的是将产品技术与全新市场相结合的能力。 新战略侧重于中小型企业 戴尔的新战略是由迈克尔·戴尔制定的，他也负责实施这一战略，使戴尔成为一家企业解决方案公司，同时进军许多不同领域，而不仅仅是个人电脑领域。 在过去几年中，戴尔花费了数十亿美元收购了一系列服务、软件和硬件公司。将自己打造成为面向中小型企业的一站式技术和服务商店，并与ibm、惠普、甲骨文和埃森哲“不屑一顾”的中小型企业用户展开竞争。 但是，除个人电脑以外的新业务，如从Perot System收购的医疗保健咨询和服务以及从compellent收购的数据存储业务，与个人电脑业务有不同的生命周期和不同的财务管理模式，这决定了它们对利润和资本转换有不同的要求。在他们成长到足以再次为戴尔带来荣耀之前，他们需要长期投资和长期培养。 迈克尔戴尔需要证明他的独立、自由和冒险的信条在28年后仍然正确——但这是一条基于“硬件基因”的复兴之路。 根据之前设定的战略目标，戴尔将成为一家全方位的制造商，除了个人电脑业务之外，还将提供全套硬件产品、云计算和咨询服务，包括整个系统的基础架构。如果您丢失了电脑，戴尔将失去与企业客户直接对话的权利，所谓的“端到端解决方案”将只是一些产品和技术的片段。面对ibm、惠普甚至甲骨文等竞争对手，戴尔将变得更加默默无闻和可有可无。 这就是为什么与大多数行业分析师不同，戴尔不会放弃个人电脑。迈克尔·戴尔否认了戴尔将进入手机市场的传言。尽管有报道称戴尔已经成立了一个新的业务部门，专门开发通信和移动设备，以及移动互联网设备中的软件。 所以在2013年6月，当私有化竞争变得激烈时，戴尔仍然宣布其在成都的全球运营基地正式投产。作为戴尔全球供应链的重要组成部分，该基地用于生产戴尔台式机产品，总生产能力为每年700万台。戴尔亚太及日本区总裁Amit midha表示:“对pc市场的持续投资有助于戴尔为客户提供更高质量的产品、解决方案和服务。” 这并不是说戴尔不愿意使用pc，而是说戴尔不能没有pc。 gartner预测，2013年全球it支出将达到3.8万亿美元，仅比2012年增长4.1%。基于廉价硬件产品的原始销售模式将让位于高利润率的系统和解决方案。 这可能是押注企业用户对云计算服务日益增长的兴趣的一种选择。正如迈克尔·戴尔所说，云计算领域和新兴技术将需要戴尔的服务器、基础设施和存储容量。 但私有化不会很快缓解戴尔在利润、现金和回报方面的压力。没有它们，企业将会破产，无法筹集资金或在研发方面进行大量投资。 与此同时，尽管大多数戴尔员工对公司私有化感到满意，但他们显然不喜欢再次冒险。这是可以理解的。在过去的20年里，戴尔员工为自己是个人电脑行业的真正领导者而自豪，而不是坐在即将倒下的火焰战车上。对他们来说，私有化不能解释这个问题。因为尽管戴尔的战略转型过程已经被反复想象和描绘，但在它的背后:世界各地的大量戴尔员工为了这个梦想在琐碎和默默无闻的岗位上辛勤工作，如果他们坚持相信这个梦想，他们将承受更大的压力。此外，他们中的大多数人没有从私有化中受益。 从这个角度来看，迈克尔·戴尔和他的团队需要解决的问题并不比埃洛普一开始面临的“燃烧的平台”更简单。2011年，后者在备忘录中概述了诺基亚面临的快速变化的行业环境。戴尔需要的不仅仅是转型。 因此，对迈克尔戴尔来说，私有化后最重要的事情是业绩和防御——知道他要去哪里，并预测激进投资者伊坎将如何攻击。
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