本篇文章2672字，读完约7分钟
亏损的阴云再次笼罩了日本三大电子巨头夏普、松下和索尼。截至2011财年，这三家日本电子公司的总亏损达1.6万亿日元(约合200亿美元)。其中，夏普创下了公司发展100年来最大亏损纪录:销售收入305亿美元，同比下降18.7%；净利润损失46.6亿美元，达到企业战略转型的“关键时刻”。 日元升值、日本地震、欧洲和美国的债务危机以及主要消费电子产品市场的需求下降，已成为过去一年拖累日本电子公司业绩损失的主要因素。 事实上，在日本企业亏损的背后，仍有一条未知的战略转型之路。这一战略转型可能会重复柯达在过去一个世纪中破产和重组的错误，也可能会“重生”，让百年老店焕然一新。然而，我们看到了百年老店独特的商业智慧和发展道路，虽然不可复制，却具有很大的参考价值。清华大学经济管理学院市场营销部教授胡佐浩指出:“日本电子企业亏损的背后，是整个日本企业的组织变革相对缓慢。”企业一直处于高成本运营体系中，产品成本居高不下。在全球消费电子市场，他们已经进入成熟阶段，产品技术已经被慢慢取代，产品利润已经下降。长期以来， 但是，在一个长期关注日本企业发展的国内电子企业看来，“亏损的不是整个日本电子企业，你接触到的日本企业肯定不是你认识的日本企业。”现在谈论日本在全球消费电子产业中的衰落和中国的崛起还为时过早，它们的竞争力仍在经历转型、调整和转型，尚未完全释放出来。” 事实上，日本企业早就预见到了当前全球消费电子终端市场的竞争态势，一些市场在美国和韩国企业的直接冲击下被迫放弃，而另一些则是受到中国企业挑战自愿放弃的低利润市场。目前，我们可以看到日本企业在中国家电行业的市场份额正在下降，尤其是在空、冰箱、彩电等家电行业。，但日本企业在全球市场上仍落后于中国企业。索尼和松下已经有60多年的发展历史了。夏普今年迎来了成立一百周年。他们在全球市场建立了良好的营销网络、产业布局和品牌影响力。 资深行业观察人士曾高菲分析称:“从中国终端消费市场的角度来看，日本企业的家电产品已经被中国企业超越，它们必须向商业市场和产业链的上游转移。”然而，从全球市场的角度来看，中国企业已经建立的成熟的营销体系、品牌影响力、产业布局以及自身的规模和经济实力将是未来10年甚至更长时间内追赶全球市场的目标。包括韩国的三星和lg。 目前，在中国的3d电视市场上，索尼、松下和夏普在产品零售量上无法与中国企业竞争。然而，在决定全球3d电视市场的上游内容时，松下和索尼牢牢把握住了3d视频录制、制造和播放等设备和技术，这意味着索尼和松下最终将迎来全球3d市场爆发后的一个“丢了东角，丢了桑树”的新时代。 同样，尽管中国企业已经占了全球空生产供应的80%以上，日本大金公司开始将加工和组装业务转移给格力电器(000651 ),东芝开利公司也将空生产业务移交给美的。一个经常被忽视的细节是，目前占市场60%以上的变频空调节压缩机的核心技术掌握在日本企业手中，只有上海日立和广东gmcc通过与日本合资掌握了一些技术。“国内的空调谐企业正在拼命推广空调谐的变频技术，实际上，他们是在为日本企业工作。”一位空调谐企业人士承认，china/ӕ 在20世纪60年代和80年代，当日本企业主导全球消费电子行业时，他们开始提前与家庭等终端消费品竞争，并相继转向“以产品为基础的上游产业链，如核心部件”、“以家庭为基础的需求市场，如商业和工业”以及“提供单一产品以改善家庭生活环境和改善城市生活环境。”这些都经历了50年的战略转型和产业布局。 不当的转换 可能会重复柯达的错误 。与日本企业的亏损相比，三星银河(samsung galaxy)和美国苹果(American Apple)等消费电子企业凭借智能终端和互联网内容运营等新业务模式迅速崛起。目前，市场价值分别超过1600亿美元和5300亿美元，他们在全球市场上赚了很多钱。同样，近年来，从软件厂商的角度来看，美国互联网巨头谷歌(Google)和脸书(facebook)开始干预一度由硬件主导的全球消费电子行业，并以全新的商业模式和运营理念加速了对日本企业的冲击。一方面，日本企业在新的商业模式和竞争格局中受到美国同行的挑战，而中国同行则受到大规模制造和低成本分销的影响；另一方面，从企业长期战略发展的角度来看，日本企业从家庭到企业、从家庭到城市、从产品到内容所建立的主动战略转型体系，需要寻找具有“可持续性和高盈利性”特征的新的增长点。 索尼通过民用和专业视听产品、游戏产品、通信产品、核心组件和信息技术的系统布局，完成了全球音乐、影视、电脑娱乐和在线业务的系统整合和资源重组。今年年初，索尼将其全球业务划分为“消费产品和服务集团”和“专业设备解决方案集团”。借助其影视、音乐等内容资源，索尼完成了包括电视、电脑、手机、平板电脑和游戏机在内的整个产品线的多屏整合。外界认为这是“用苹果的模式打败苹果”。 显然，与苹果公司相比，索尼公司的内容和终端集成更加高效和集成，它只构建了一个封闭的社交内容平台来集成imac、ipad、iphone等产品，能够实现内容、软件和硬件的协同集成。 同样，在环境创新企业的指导下，松下将其产业划分为三大产业群:客户业务(btoc)、解决方案业务和设备业务(btob)。预计2012年三大业务领域的销售收入将超过7200亿日元，从蓝光光盘播放器、单反数码相机、/”到系统通信、环境解决方案和健康医疗设备系统解决方案的战略布局，以及汽车电子、零部件和太阳能等新能源城市解决方案，实现从零部件、家庭、家庭到社会的一体化综合解决方案。 很多国内企业在充分了解松下企业的产业布局后感叹道:“我们以前认识松下的时候，都觉得自己是瞎子。现在看来，人们已经提前预测了消费电子行业的发展变化，完成了新能源、智慧城市建设等行业的布局。关键是将传统行业与现有行业无缝连接。” 隐藏在日本电子公司背后的产业转型路径基本上表明，从低端整机组装制造到高端核心零部件制造的转型已经全面完成，并开始在促进企业利润恢复方面发挥重要作用。与此同时，从产品制造商到基于制造业的系统解决方案服务提供商的转变，以及从消费电子等传统行业到太阳能和互联网娱乐等新兴行业的一系列扩张。 曾高菲也发出警告:与日本电子公司在硬件制造领域积累的丰富经验不同，在这一轮的持续转型中，企业需要在系统软件、产品规划、经营理念、人才体系、产业环境等方面继续推进一系列的力量。要真正实现战略转型的目标，就要用“重新创业”的果断勇气和胆量，在柯达100年的战略转型中不要犹豫
