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全面预算管理是一个“好主意”，需要信息化，一个“好办法”来“登陆”预算理念。
中铁、中石油、中石化、中钢...中国有118家“中国前缀”的中央企业，它们要么具有很强的自然垄断色彩，要么覆盖了军工、石油石化、电网、电信等“关系国计民生”的七个光环。
中央企业既是企业又是“特殊”企业。作为一个企业，中央企业也需要建立一个规范的现代企业管理机制，但就职能而言，它们超越了纯粹的商业利益，有时还承担着一定的社会政策目标。
加强对中央企业的人财监管，不仅关系到中央企业自身的健康发展，也关系到社会公平和国民经济的大局。
全面预算管理是加强中央企业监管的最佳途径——通过投资项目预算控制、现金流预算管理、债务规模和结构预算管理等关键指标的预算控制，严格控制亏损或低效投资，加快资金周转，严格控制债务规模过度增长。
全面预算即将全面铺开
日前，国务院国有资产监督管理委员会企业改革局局长白在接受媒体采访时表示，下一步将积极推动中央企业加快建立全面预算管理机制。这是继去年《关于进一步深化中央企业全面预算管理的通知》后，SASAC对中央企业全面预算的重新启动。
近年来，中央企业普遍建立了预算管理体系，在优化资源配置、提高运营效率、加强风险管控等方面发挥着越来越重要的作用。然而，随着经济全球化和网络化进程的加快，以及中央企业产业结构调整和内部资源整合力度的加大，一些企业现有的预算管理模式已经难以适应企业快速发展的需要。
对于现金流量预算管理，如何合理确定赊销和库存规模？如何加强应收账款和存货的预算控制？如何加快资金周转，提高现金保障能力？
“现金为王”是SASAC提出的财务战略，因为资金链断裂一直是中央企业最担心的问题。
“例如，中央企业的首席财务官应加强对信贷政策趋势的分析和预测，并制定好资金管理计划；又如，中央企业可以通过资金集中管理，加快资金周转，减少资金沉淀，提高资金使用效率。”软件第一年的高级副总裁托马斯·李提出了自己的建议。
针对投资项目的预算管理，如何严格控制亏损或低效投资，严格控制超出财务承受能力和过度依赖负债的投资？
"中央企业在投资前必须坚持战略领导和价值导向."托马斯·李分析说，具体来说，首先是把企业的所有人、财、物纳入全面预算管理体系；其次，通过实施年度滚动预算，确定年度发展目标和资源配置方式；最后，预算执行主体的价值创造水平被视为投资的主要内容。
对于债务规模和结构的预算管理，托马斯李也提出了自己的看法。“通过对预算资产负债率、生息负债率等债务风险指标设定合理的目标控制线，严格控制债务规模过快增长；结合速动比率、流动负债比率等指标分析，优化债务结构，有效防范债务风险。”
财务管理需要“利用它”
一个好主意需要一个好方法来实现。深化和推进中央企业全面预算管理的关键在于落实预算理念，而推进信息化建设是确保全面预算管理顺利实施的关键。
“如今，企业的经营环境复杂多变，内部管理要求不断提高。”托马斯·李分析了当前中央企业面临的形式，并提出中央企业应该知道如何“借用”信息技术。
例如，一个企业的全面预算管理有着巨大的数据需求，如果是在传统的手工状态下，查找数据是很费时的，更不用说找出数据之间的交叉校验关系了。全面预算管理系统覆盖企业所有关键业务，连接各级子企业，并与企业的会计系统、资金管理系统、人力资源管理系统、资源计划系统(erp系统)等资源配置系统互联，以满足多方面、多层次信息高度集成的要求。
又如，预算管理信息系统具有在线分析和监控功能，能够及时跟踪和分析预算执行情况，使企业能够不断调整和纠正生产经营行为，实现全面预算管理前、中、后的全过程监控，为重大业务决策提供有效支持。
"全面预算是一种管理工具和一套系统的管理方法."托马斯·李(Thomas lee)指出，全面预算通过合理配置人力、财力、物力等战略资源，帮助企业实现既定的战略目标，并配合相应的绩效管理，监控战略目标的实施进度，控制费用支出，预测资本需求、利润和最终财务状况。
中央企业实行全面预算管理，把决策权和决策责任落实到每一个部门、每一个人，把企业生产经营活动的所有过程和环节以预算指标的形式联系起来。然而，在迅速变化的国际国内市场环境中，企业经营活动中的任何环节一旦发生变化，都会导致整体预算的变化。
那么，如何建立一个能够随市场变化而及时调整的预算，并实现高效快速的反应机制呢？
托马斯·李指出:首先，要加强财务信息的整合和分析；二是建立及时高效的信息反馈系统；第三，加强财务预警能力。
鉴于中央企业全面预算管理的需求，元年软件是第一个为中央企业量身定制的绩效管理产品套件。同时，通过“咨询+软件+服务”的综合服务模式，企业可以实现高效准确的预算编制、全过程预算控制和实时多维分析报告，使预算管理更具前瞻性，从而有效提高中央企业的财务管理水平。
