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海尔模式，一句话，就是信息企业模式。独立管理和个体管理的融合只是海尔模式的实现；信息化企业在企业本质上体现了海尔模式的现代化本质。人们所说的“网络时代的新管理模式”是对企业本质在管理层面的描述。 海尔模式分析 战略指导思想转变:从生产到服务；以制造商为中心、大规模生产、大规模推广、低成本竞争的b2c模式已经转变为以消费者为中心、个性化营销、柔性生产、精准服务的c2b模式。 商业模式的转变:(1)从传统的“个人与个人分离”模式，内部管理和市场拓展是两张皮，权利集中在领导身上。改为(2)“一对一”，将管理决策权、资源分配权和利益分配权下放给一线员工，他们将根据市场变化和用户需求独立运作。(3)从原来的企业员工听领导，转变为员工听用户，企业和领导听员工。 产销模式转变:从(1)传统的生产-库存-销售转变为(2)零库存下的按需供应。 进行营销模式的变革:“零距离下虚拟与现实网络的结合”，提出虚拟网络应该是现实的，现实网络应该是深度的。虚拟网络是通过社交网络来吸引铁杆粉丝；深化真实网络意味着完善营销网络、物流网络和服务网络。 组织模式转变:从(1)以事业部为主要载体的传统企业组织结构转变为(2)2000多家紧密围绕市场的独立运营商。企业结构由正三角变为倒三角，一线人员为主体，管理层为其提供资源支持，使整个组织结构完全扁平化。(三角形的底部、中部和上部是一线员工、管理层和决策层；与倒三角相反) 对外合作模式的转变:海尔提出“资源换资源”，根据终端用户的需求，与上下游甚至竞争对手进行广泛合作。 人力资源转型与R&D模式:海尔提出“全球是海尔的人力资源和中央研究院”，整合世界一流资源，倡导独立运营商根据需要积极寻求外部专家，弥补不足。 结果:(1)2008年至2011年，海尔全球销售收入分别增长8%、4.5%、9.1%和11%，总利润分别增长20.6%、55%、77.4%和21%。(2)目前，海尔的库存周转天数已经缩短到3天，是中国工业企业平均库存天数的十分之一；营运资金周转天数达到负10天，行业平均为27天；员工平均收入增长了15%左右，而行业平均收入仅增长了9%。(3)自2009年以来，海尔连续三年位居世界白色家电品牌第一，全球市场份额分别为5.1%、6.1%和7.8%，逐年递增。海尔的模型历史。创业之初:管理13台冰箱，当众砸毁76台冰箱，首次实行全面质量管理 。1985年，张瑞敏分析了当时各冰箱市场的形势和激烈的竞争，提出了“起步晚，起步高”的原则，制定了海尔发展的“名牌战略”。张瑞敏从消费者的来信中发现了产品中隐藏的质量问题。为了真正唤醒员工的质量意识和市场意识，“砸冰箱”事件成为历史上强化海尔质量理念的警钟。 2。90年代初:oec管理法，形成了海尔集团1989年创立的严格稳健的管理风格 企业管理法。该法为海尔集团创造了巨大的经济效益和社会效益，并荣获国家企业管理创新“金马奖”和企业改革“风帆杯”。海尔提出了“天天完成，天天清晰，天天向上”的管理口号，即每天的工作都要完成，每天的工作都要清理和改进。从这句话开始，海尔发展了一套称为oec的管理方法，并使之成为海尔文化的一个组成部分。 3。20世纪90年代末:市场链运营，业务流程再造 海尔市场链以海尔文化和计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运作，实施“三个零”的业务流程再造。通过市场链同步化过程的速度和sst的力量，鼓励员工通过市场链薪酬将价值取向与用户需求相匹配，创新和完成有价值的订单，建立核心竞争力，不断创造需求和市场。 4。在本世纪初，每个人都是战略业务单位。 寻求业务流程和员工素质与国际企业的全面融合，突破“大企业病”的桎梏，将市场经济中的利益调节机制引入企业，在集团的宏观调控下，企业上下流程、上下流程和岗位之间的业务关系由原来简单的管理机制转变为平等的交易关系、服务关系和契约关系。 每个人都从管理的对象变成了管理的主体，从管理者变成了经营者，这样每个人都成为了sbu，成为了独立负责的企业老板。 5。2005年，“一人一”的管理“一人一”的“人”是每个具有自主创新能力的员工；“单一”是一个有竞争力的市场目标。“一个人一个人”意味着每个员工都融入了竞争的市场目标，每个员工都成为了创造市场的“大老板”。“一人一人”模式的目标是打造海尔的世界名牌。海尔采用“一人一人”的差异化管理模式，充分发挥每个海尔人的创造力。
