本篇文章2886字，读完约7分钟
3月24日，在中国企业家协会全国企业管理创新大会专题报告会上，我做了一个关于“网络时代商业模式创新”的报告。现在，主要内容应该被分类和压缩，然后与你交流。让我们先谈谈对这个话题的理解。互联网时代的商业模式不同于互联网商业模式，互联网商业模式不仅适合互联网公司，也适合各行各业；引入商业模式的创新不同于引入商业模式本身，主要谈创新的不同。 互联网时代商业模式创新的中心是培育具有国际竞争力的世界级企业。它主要涉及环境和制度两个方面，前者相当于如来掌，后者相当于孙武空.因此，我的报告主要分为两部分。一是商业模式创新的驱动因素，主要谈的是刺激创新的环境变化，相当于如来掌中的变化；二是商业模式创新的动态趋势，主要谈的是企业制度本身的变化，相当于孙吴空.竞争力的变化 首先，商业模式创新的驱动因素商业模式创新作为企业面对变化的一种内部反应，受到环境变化的影响。什么样的环境会改变，什么样的模式会改变。如果一个企业只专注于提高自己的竞争力，像孙武空，它会发现它没有跳出如来的手掌。如果如来的手掌发生变化，它的竞争力将徒劳地提高。互联网带来的变化有相当一部分已经超越了竞争力本身，属于阶段性的变化。因此，首先，这取决于环境发生了什么变化，以及企业需要选择什么样的阶段来发挥竞争作用。我把这种环境变化，概括为如来的五种掌纹变化。 1。企业内外一体化导致产权的变化。按使用收费在互联网上非常流行，这似乎并不引人注目，但其背后正在酝酿一场产权革命。它彻底改变了企业实现竞争力的方式。 产权环境是企业竞争力的基础环境。不同的产权制度会产生不同的竞争力。工业化产权制度被称为现代产权制度，而网络产权制度是近代以后更“现代”的产权制度。 两者的根本区别在于现代产权制度主要围绕所有权和经营权；然而，互联网的产权改革围绕着所有权本身，所有权内部发生了核裂变，导致了控制权和使用权的分离。按使用收费是指按使用权收费。前提是主导力量已经分离。 从互联网实践来看，云计算(如saas)就是这样的。软件控制权不收费，收费基于服务使用权。这导致了一个奇怪的新现象，即控制权和使用权的分离。回顾历史，我们突然发现在古罗马法时代，人类将控制权和使用权完全分开了。自1793年法国大革命的《人权宣言》以来，控制权和使用权已经合并。在整个工业化时期，人们很少想到在这里写关于产权改革的文章。就在工业化完成后，控制权和使用权神奇地分离了。苹果从这场产权核裂变中释放了5600亿美元的竞争力。 这种产权裂变与互联网有什么关系？我们可以看到，在工业时代，租赁代替购买是所有权、内部控制和使用权的分离。例如，中远船务(COSCO SHIPPING)将其所有权改为控制权，而不是购买一艘船，而是租用一艘船，成功避免了金融危机的风险。然而，马斯基租赁给中远造船厂，同一艘船不能同时租赁给两艘。这就是为什么租房而不是买房没有引起产权变动的原因。 但是苹果不同。与船舶不同，平台和开发工具可以零成本复制，一次可以复制四到五十万次。这改变了竞争力的条件。商店(重资产)和应用(轻资产)是分开的。苹果公司没有将这两种权利分开，并且沉重的资产只能被内部开发者使用一次，从而产生增值收入；通过分离这两种权利，外部开发者可以零成本使用它四到五十万次。只要使用的一小部分产生利润，并将30%的利润返还给苹果，苹果的现金就超过了美国政府的现金。 可以看出，互联网产权改革的前提是与控制权相对应的生产资料(固定成本和高额资本)可以零成本复制。这是生产力变化带来的生产关系的调整。 2。垄断竞争的整合引起的市场结构变化互联网带来的竞争背景的第二个变化是新的市场结构的出现。在工业化条件下，市场只有三种市场结构，即完全垄断、完全竞争和垄断竞争。但是互联网带来了第四种市场结构，即新的垄断竞争结构。它具有统一、分离和两级管理相结合的特点:平台的自然垄断和应用的完全竞争。典型的是苹果的应用商店。商店被垄断，而应用是完全竞争的。中国的互联网上市公司，如腾讯和阿里巴巴，基本上遵循这一模式。互联网自由模式是在新的垄断竞争结构的前提下建立起来的。张伯伦时代新的垄断竞争和垄断竞争的区别在于旧的垄断竞争没有区分平台和应用。平台免费、增值服务收费是没有竞争的。相反，品牌和广告被用于差异化经营。 3。规模和范围的整合导致了企业的战略变化。互联网带来的竞争力背景的第三个变化是企业新的竞争战略的出现。竞争战略是竞争力的根本方面，这一点掌握在孙武空手中，而竞争战略掌握在如来手中。互联网创新了一种基本的竞争策略，这是波特没有意识到的，也是教科书没有意识到的。这相当于改变如来的手掌。不再在同一架飞机上竞争。 这涉及到钱德勒的范围经济与波特的差异化战略相悖的问题。前者认为越多样化，成本越低；后者认为，越多样化，成本越高。互联网的实践证明，钱德勒是正确的，更符合互联网的条件。因此，低成本差异化是波特完全不赞成的新策略。互联网公司基本上是在低成本差异化的基础上设计竞争力模型。就像京剧《三岔口》，它和传统企业一样。 4。平台应用融合带来的业务模式变化 互联网带来的竞争力背景的第四个变化是行业和企业之间业务格式的变化，导致平台基础服务和应用增值服务的分离，以及基于分离的相互融合的业务格式。例如，阿里巴巴平台和网店店主构成了一个商业生态系统。竞争力背景的一个直接变化是商业准公共产品供应商的出现。 5。线上线下融合带来的商业模式变化 互联网带来的竞争力背景的第五个变化是以o2o为代表的线上线下融合。随着大数据服务对一对一营销的支持，数据服务将日益成为各行各业的核心业务。随着各行各业传统服务的零增长和数据增值服务(如电信业)的快速增长，出现了一种新的竞争格局。 第二，商业模式创新的动态趋势 这部分原本分为三个小部分，因此没有扩展的空间，只介绍了其中一部分的结论。 互联网上有许多商业模式。回顾这些年，我们可以看到一个规律。它可以用来总结各种互联网模式背后的一般原则(不包括没有充分发挥互联网优势的模式)。 典型互联网模式的第一个创新是调整企业薪酬的逐渐变化。一个是收益递减(马跑得快，吃得多)，另一个是收益递减(张乐平:马不吃草)。调整方法是减少初始固定投入，增加边际投入，这必然是收益递减(或不变)，这是新古典经济学的结论；然而，如果调整是反向的，初始固定投入扩大而边际投入减少，这必然是收益的增加，这是新增长理论的结论。自由模式是这一规则的体现。Qq在中间使用一个更大的免费平台和api来连接许多较小的增值服务。 第二个创新是调整收益递增的方向。一个是规模报酬递增(通常用于降价竞争)，另一个是范围报酬递增(通常用于涨价竞争)。调整方法是将由固定投资构成的核心业务平台从实体核心业务调整为数据核心业务，这将稳定地产生增加区间收益的效果。也就是说，差别越大，价格越高，成本越低，收入越高。典型的是苹果模式。包括P&G和ibm采用的众包模式。 一般来说，企业越大越强(或优秀)，而这种优秀(或积极)主要是通过上述内部和外部的调整来实现的，而转型是通过 来实现的
