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新快报讯面对互联网的冲击，恐怕没有一家传统的中国重量级企业比苏宁改变得更快、更彻底。
宏伟蓝图
"苏宁不是一家传统的零售公司，而是一家网络零售商."在一次谈话中，苏宁尚云董事长张声音嘶哑，但语气坚定。“我们是一家互联网公司。”他说。
张现在是苏宁的董事长。作为中国零售业的巨头，他清醒地意识到中国零售业正处于关键时刻，变革是唯一的出路。
张心中有一个宏伟的蓝图。他想重塑这数千亿只“大象”，继续从轻盈的舞步中溜走。苏宁再次经历了彻底的转型——从线下家电连锁企业转型为“沃尔玛+亚马逊”，既有线下渠道，又有线上渠道，销售各种产品，包括家电、日用化学品和百货。根据他自己的解释，这是一种新的“商店+电子商务+零售服务提供商”的云商业模式。
按照计划，到2020年，苏宁将实现电子商务销售额3000亿元，实体店销售额3500亿元，跻身世界百强。
重建苏宁
在传统零售业发展的最后十年，黄光裕这个刚正不阿的“强人”给人留下了深刻的印象。相比之下，张在外面还算友善，还有点强硬，但看起来他还是不够格做一个“有个性”的企业家。
那么，购物中心就像一场马拉松。考验运动员的是耐力和远见，甚至是不犯错误和少犯错误的能力。
在已经走过自己命运的张身上改变的勇气，的确是值得称道的。然而，要真正实现“云商务”的理念，苏宁必须要有很多课程，包括电子商务、云服务、金融、it等等。幸好这一切都打不过张。他的性格中有一种别人无法理解的坚持和固执。
2012年8月25日，一年一度的“苏宁之夏”大型文艺晚会在苏宁总部空.旁边的地上举行突然，下起了大雨。张坐在观众的第一排。他没有戴雨衣帽子。他仍然被雨淋透了，从头到尾看了5个小时的表演，但他的眼睛不时转向舞台。
在20多年的成长历史中，苏宁从来不缺少变革的基因。相反，变化似乎是苏宁发展的正常状态。在不同阶段，苏宁经历了三次转型:第一次是1990年苏宁从空加盟开始，后来从批发业务转型为零售业务；第二次是在1999年，当时苏宁开始转型成为一家全国性连锁企业；苏宁第三次开始转型为一家基于智能技术的企业——互联网零售商。
对于这种转变，只说了一句话:“如果我做了，我可能会犯错误而摔倒。但如果我不这样做，我肯定会下降得更快。”事实上，如果不是四年前下定决心要接触网络——创办苏宁乐购，苏宁可能已经成为一个像其老对手一样为生存而战的企业。
大胆果断
目标一旦确定，苏宁将在张的推动下蓬勃发展。
2013年2月17日，春节假期后的第一天。在南京徐庄软件园，苏宁总部大楼很快恢复了紧张和忙碌——来自全国各地的“省级官员”齐聚一堂，参加为期三天的集团年度春季工作部署会议。这样的内部会议每年都在春节后举行，但今年的气氛明显不同。
生于悲伤，死于幸福。张在讲话中说，20年来，他深深地感受到竞争是永恒的，对手和竞争手段都在不断地变化。在新的十年里，那些不是同龄人的人变成了同龄人，那些不是对手的人变成了对手。竞争不是一件坏事。跑得过狮子的羚羊可以繁殖，追得上羚羊的狮子可以生存。
整个演讲只有1300多字，赢得了观众的共鸣，没有谈论它，展示它的成就，甚至没有提到一个营销数字。正是这次演讲拉开了苏宁云业务大变革的序幕。接下来的三天，苏宁在组织结构、年度计划、经营战略和人员安排等方面进行了全面调整。
云商业模式的提出，使张进入了一个新的竞争战场，并为自己树立了无数重量级的敌人:既有从事电子商务业务的传统零售老板，也有电子商务巨头。典型代表包括万达的王健林和阿里巴巴的马云，京东的刘也成为苏宁关注的对象。虽然其规模远不及苏宁，但其电子商务模式是苏宁在转型过程中不得不面对的对手。
对一些人来说，与纯粹的电子商务相比，苏宁的商店和电子商务之间存在矛盾。分布在全国各地的1600多家商店都是累赘，导致线上和线下左右逢源。其他人认为苏宁应该采取一分为二的战略，独立发展电子商务，同时保持苏宁旗下的连锁企业继续发展。这可以更大更安全。
然而，张选择了一种激进的方式，将自己完全转变为一个云企业。2013年初，苏宁电器更名为苏宁尚云，并发布了新车型、新机构、新vi，标志着苏宁“去电气化”技术改造战略迈出了一大步，同时也宣布苏宁尚云新车型正式推出。
张把自己的思想统一在他的内部讲话中。他指出，苏宁的网络零售战略既不是抛弃店主，向左派发展电子商务，也不是保护店主，向右派遏制电子商务。店主+电子商务+零售服务提供商=苏宁云商。实现云商家的根本途径在于店主的全面网络化。
2013年6月8日，苏宁的云业务战略迅速进入第二阶段，公司宣布全国所有苏宁店和乐购石门店销售的产品将与苏宁乐购同城同价，从而打破实体零售与自身电子商务渠道在转型发展中的左右竞争。
“双线定价的最终目标是实现苏宁网上零售的转型。”张在此前的内部动员宣誓会上指出，两条线路同等价格是苏宁实现o2o整合、改造互联网零售的根本性突破，是中国零售业改革的里程碑事件。
顶级赛事
在这种思想的指导下，苏宁没有变“轻”，而是变得越来越“重”。苏宁宣布计划到2020年将门店数量扩大至3500家，但门店结构将发生巨大变化。2011年6月，苏宁电器收购了日本老式家电连锁百货店乐购51%的股份，并成为控股股东。2012年9月28日，新一代实体店苏宁世博超级店迎来了第一批客人。
然而，一些金融人士评论称，苏宁超市的世博和乐购只是苏宁线下多品类运营的试验场，而乐购是转型的引擎，可以将多品类运营的试错成本降到最低。在类别扩展方面，电子商务遵循“先易后难”的原则，从图书、日用品、百货到商务旅行、酒类、保险等。，后来药品和食品也将包括在这一扩展中。为了支持苏宁乐购的发展，苏宁不惜一切代价进行融资。
2012年9月，苏宁电器通过定向增发47亿元人民币和发行80亿元公司债券，共募集资金127亿元人民币。47亿元私募融资主要用于构建多层次的物流结构。到2015年，苏宁将投资约120亿元在全国建设60个现代化大型物流基地和12个小型自动分拣中心(第四代)。80亿元企业债券主要用于苏宁采购模式、R&D平台和物流运营系统的创新和优化。
由于审批滞后，2012年7月6日正式实施私募时，苏宁的股价下跌了30%以上。根据当时的市场价值，35亿元已经蒸发了一半以上。8月8日，为应对股价下跌造成的质押品短缺，张将其持有的公司4.42亿股股份质押给信托投资公司。
虽然他跟张下了很大的赌注，并不认为他是在“赌博”。他认为一切都在控制之中。“苏宁的线上和线下开发都是基于系统考虑，我们正在利用这一趋势，不需要赌博。”苏宁是一家高质量的上市公司。如果我的公司没有风险，我个人投资的风险是什么？”果然，2013年9月23日，苏宁尚云在连续几次跌停后收于人民币12.01元。过去一周，股票市值增加了117.4亿元人民币，填补了空.之前的亏损
空前的
商业纠纷必须是平台纠纷。阿里提供了一个开放的网络平台，佣金低，运营成本低，收入稳定，是一个有效的盈利平台模式。苏宁和京东开始效仿开放平台，但苏宁开放平台的运行规则却大相径庭。
阿里一直坚持做一个开放的平台，在探索和成长中，已经形成了一个完整的开放平台生态系统；京东已经从自营b2c转变为开放平台，同时也在构建一个不同于阿里的电子商务生态系统；苏宁线较低线路的自营已经转向双线开通，开放平台生态系统的基础设施已经铺设完毕。
2013年9月12日晚，苏宁被定义为3.0模式的开放平台在北京正式亮相。该平台被命名为“苏宁云台”，具有双线开放、统一承诺、选择性优化和免费政策四大核心特征。开放平台的登陆标志着苏宁网上零售企业全面转型的深化。
“沃尔玛+亚马逊”的线上线下一体化的商业模式还没有被任何人证明，沃尔玛和亚马逊也没有实践过。但张认为，沃尔玛之所以没有意识到这一点，是因为线下实体太大，短期内无法改变；亚马逊没有意识到这一点，因为它没有优越的线下资源。苏宁既不大也不小。它既有零售基础又有互联网基因，所以它可以将两者结合起来。
“我们永远不会照搬或跟风，而是吸收他们的想法和想法，走自己的路。以前没有古人，也没有新来者。我们只需要制定一个基准。”张对说道。
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