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传统企业接触互联网，只是简单地建立一个网站或电子商务部门，这只是一个暂时的解决办法，而不是一个永久的解决办法。如果要实现永久治愈，必须首先改革传统的组织和管理结构。海尔集团的“自我管理”和“一人一品”是传统企业值得认真研究的典型案例。 2011年，互联网给整个国民经济带来的影响和变化不断加深，其中最直接的无疑是电子商务的发展。数据显示，去年整个网上零售市场保持了高速增长的势头，规模已超过8000亿元。2010年，这个数字只有5200亿元，其中b2c规模为2400亿元，增长率超过100%。总的来说，8060亿的市场规模已经占到了全社会零售总额的5%，而在8000多亿的增长规模背后，我们发现有2亿网民在不断地尝试网络购物体验。 在这种趋势下，越来越多的传统企业开始接触网络，很多优秀的线下企业如苏宁、国美、安踏、奇必宝都表现不错，但总体来看，市场主动权仍掌握在大量纯电子商务企业手中。 传统企业的结构 在电子商务最发达的美国，除了亚马逊是一家纯粹的互联网公司，其他领域几乎所有的市场都被传统的线下品牌和零售商占据，网上零售也是这些线下企业的天下。然而，在中国，我们可以看到传统企业的影子并不多，许多传统企业在试水作业中遭遇了挫折。 传统企业从事商战已有多年，在认知、商业运作、盈利手段和行业经验方面都有自己的优势，这些优势正是互联网人创业时所缺乏的，但为什么他们不能用优秀的商战基因来玩电子商务呢？ 从表面上看，传统企业没有独立的电子商务产品供应系统，他们用传统的零售商品支持电子商务。线上线下渠道的矛盾导致了网上窜货卖假货现象、经销商权益冲突等。要从根本上解决这些问题，传统企业必须改革原有的管理模式和组织模式。做电子商务，绝对不仅仅是把销售渠道扩大到互联网。 中国企业家协会副会长蒋黔贵认为，正如蒸汽机和电能影响了前两次工业革命一样，今天，互联网在新一轮工业信息革命中扮演着同样的角色，全方位地改变着以前的经济形式和生活方式，给传统企业的经营者带来了新的挑战。 信息技术和互联网对传统产业的渗透和延伸将使传统产业更加自动化、智能化和网络化，颠覆传统产业链的概念，重新积累不相关的要素。 在这种趋势下，传统企业的管理者必须突破工业时代形成的标准化、规模化、集成化和零和竞争等传统管理理念，通过互联网将分离的内部和外部系统整合成一个以消费者为中心的价值创造系统。 从企业组织形式的角度来看，等级合理的层级组织结构应该演化为松散、扁平的外部网络结构，这样组织管理的范围可以扩展到外部供应商、分销商、联盟和客户，管理的重点也从内部关系管理转向如何通过数字神经系统实现企业的自适应和调整，灵活快速地响应市场行为。在这种组织形式中，管理者还被要求给予基层员工充分的自主权，以最大限度地发挥知识型员工的潜力和积极性。 对于从事电子商务的传统企业来说，简单地区分在线和离线渠道的产品只是一个暂时的解决方案，而不是一个永久的解决方案。如果要实现永久的治愈，必须首先改革传统的组织和管理制度。海尔集团的“自我管理”和“一人一品”是传统企业值得认真研究的典型案例。 商业模式可以创新吗？ 不仅是传统企业，国内陷入困境的电子商务企业也可以从海尔模式中找到一些不同的思路。 Letao.com首席执行官毕升曾经说过，做电子商务的人可以赚钱，做生意的人可以赚钱，做电子商务的人赔钱。当电子商务在冬天无休无止的时候，鉴于旷日持久的价格战和赔钱赚钱的困境，很多业内人士开始呼吁电子商务回归商业的本质。 根据这种观点，并不是电子商务不好，而是企业没有遵循最基本的商业法则。电子商务的本质是商业而不是电力。互联网只是一种工具，它并没有创造出新的商业模式。任何想要违背商业模式的本质和本质的所谓“伪互联网”电子商务模式都将被市场抛弃。 虽然这有道理，但它显然低估了互联网的影响。 网络环境的开放性、虚拟性、互动性等特点使消费者获得了巨大的话语权，这改变了工业时代制造商和消费者之间的信息不对称和权力失衡。消费者将决定生产什么，何时生产，甚至如何定价。随着消费者地位的提高，社会阶层、价值观念和审美趣味的分化需求亟待释放。 海尔内部认为，网络时代企业生存和发展的动力不在于企业，而在于用户。用户需求越来越具有碎片化、个性化和体验化的特征。正如张瑞敏所说，固定目标已经变成了飞行目标，要想击中飞行目标，就必须突破原有的商业模式。 因此，海尔在战略指导思想上的重要创新是实现从生产到服务的转变。从最初的以制造商为中心、大规模生产、大规模推广和低成本竞争的b2c模式，转变为以消费者为中心、个性化营销、灵活生产和精准服务的c2b模式。 这样，企业可以随时了解消费者的反馈，获得大量的个性化订单，甚至让消费者根据自己的需求参与产品设计。对于传统企业来说，在新模式下，大企业因制度刚性而面临诸多危机和挑战，在工业时代失去优势，而中小企业将真正得到充分发挥。对他们来说，他们有更灵活的经营机制和广泛的关系网络，提供个性化产品和服务的成本低于大企业。 在此前提下，价格竞争可以被价格竞争所取代，电子商务的价格战和利润模式才能真正得到解决。 海尔模式为京东等陷入混乱的电子商务公司提供了一条出路。这条出路没有价格战来得快。首先要做的是从商业模式上构建产业价值链，搭建中间平台，通过互联网将企业与消费者和市场联系起来，解决如何低成本提供个性化产品和服务的最大问题。在制造业向服务业升级的趋势下，这种转型将有助于企业掌握未来在市场上的话语权。否则，如果JD.com变得更大，它很可能只能获得低(负)利润率的业务，如何盈利仍然是他们面临的一个大问题。
