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无独有偶，在8月初举行的京东开放平台启动仪式上，刘也出人意料地在第二天向媒体开启了对关培生的内部培训。“我们一定要更加开放，一定要让更多的人了解真正的京东。”
这几乎是同样的例行公事。在开放平台业务方面，苏宁和JD.com曾多次被问及“左右逢源”的问题。虽然不是传统的线下零售企业，但JD.com也习惯了非常成熟的商品交易，甚至大部分被招募来拓展这一类别的员工都来自传统行业。更不用说苏宁了，该公司仍在忙着离线开店和关门。
他们几乎同时瞄准了天猫，尽管领导者和他们之间存在巨大的差距。去年，京东的平台营业额为120亿元，而苏宁刚刚起步，而天猫的营业额为2000亿元。
他们都知道开放平台对大型电子商务公司意味着什么。亚马逊已经从开放平台中获得了40%的交易量，近年来，它一直投资巨大的物流和云计算，几乎是为开放平台定制的。原因很简单，不同的类别对应不同的供应链，当自营业务的sku发展到一定的规模时，其提供的服务质量必然会呈几何级数下降。“如果不做一个开放的平台，京东就会死。”刘对说道。
然而，一个非常现实的问题是京东和苏宁离天猫还很远。当商家面临“两个选择”时，他们不得不完全转向占其市场份额70%以上的天猫。在京东开放平台优秀合作伙伴评选活动中，占全国半壁江山的服装行业没有一个熟悉的名字。"如果你给了奖，你就不敢来领奖！"独立电子商务行业分析师李成栋在博客中写道。
他们不得不为天猫的二、三线业务而战，当他们都把物流、金融和云计算的芯片放在业务前面时，他们不知不觉地进入了同样的竞争维度。因此，在挑战天猫之前，第二次梯队战是不可避免的。
矛盾的
事实上，在开放平台业务方面，双方的密集思考始于2012年，尽管京东在2010年底推出了这项业务。
两家公司都看到了同样的趋势。即使不考虑线上和线下业务，自营业务也开始凸显其缺点。2007年至2011年，京东的收入增长率分别为350%、266.67%、203.03%、155%和105%，呈下降趋势。自营业务的增长主要依赖于类别和地区的扩张，这在中国是一个悖论。基础设施的缺乏使得京东几乎不得不为每一个新推出的品类重建供应链，这种效率越来越低。然而，被认为电子商务渗透率较低的三线城市，还远未达到能够推动大公司高速发展的水平。
但显然，成为一个开放平台意味着两家公司必须将基因从零售转移到服务，包括昂贵的物流系统和云计算系统的建设，这也不便宜。这是刘和张不得不面对的事实。
因此，两人在开放平台业务的角色定位上一直举棋不定。据说，刘在多次观察亚马逊之后，下定决心要成为一个开放的平台。
苏宁一直处于“半开放”状态。从收购妇幼电子商务网站红孩儿可以看出，苏宁实际上希望更多的关键领域能够得到控制。去年7月，苏宁副董事长孙为民向记者解释了苏宁类别扩张的逻辑。“互联网上的试错成本并不高，所以我们并不十分担心类别扩展的影响。”一段时间以来，苏宁每月都推出一个新的类别，苏宁很大一部分人都有自立能力。
2012年底，刘和张都在公开场合展示了他们对开放平台的重视。刘甚至表示，京东b2c业务不会盈利。“世界上的零售业并不盈利，但我们将利用电子商务产品的销售作为吸引用户的入口，通过开放物流和it信息服务。增值服务赚钱。”在他的计划中，开放平台业务将占2016年整体业务的50%。
今年5月左右，两家公司开始制定新的开放平台指南。其中一个核心问题是，在将其作为未来的战略方向后，他们必须有相应的游戏规则来促进整个生态系统的建立，并充分凸显他们之间的差异。
JD.com开放平台业务部总监王志富和他的团队首先根据旧的销售手册制作了第一个版本。那时，没有人有太多的概念。负责开放平台业务的高级副总裁齐春给出的要求看起来非常简单。"符合公司的实际情况."一方面，我们要充分发挥京东即将推出的物流系统“亚洲第一”,另一方面，我们也要考虑空房展的未来。
与最终版本不同，第一版没有增加非常复杂的卖家奖惩系统，没有挖掘足够的物流，内部评价不高。从那以后，王志富的团队成员每天都与无数卖家代表进行沟通和讨论，讨论的范围已经扩展到京东营业部的同事。他们成立了一个销售委员会，并邀请了几家咨询公司进行干预，持续了两个多月。
此时，苏宁正在按照“苏宁云业务(市场、咨询)(2013年2月正式提出)”的战略重组整个组织架构，线上线下整合开始加快。按照张的概念，如果以电子商务为代表的虚拟经济主导了实体经济，必然会导致泡沫，苏宁需要做的就是“店主+电子商务+零售服务商”。
6月，苏宁终于实现了“线上线下同等价格”，这是“云商务”模式存在的前提。一些新成立的部门引领了这一变化。例如，商品管理总部负责所有商品的来源，而苏宁乐购和线下连锁店不再单独参与采购，只要销售业绩完成。苏宁乐购的销售额开始被直接纳入商店销售类别。只要乐购的送货地址在店内销售半径之内，就会包含在店内业绩中，这使得线下非常重视电子商务的后续服务。
他们两人都把细则的出版时间定在9月左右，逻辑是显而易见的。京东的“亚洲一号”在一期结束时投入使用，据说京东的日订单处理能力提高了几十倍，而苏宁的“物流云”国家物流建设项目已经完成了50%，到2013年底，总共将有24个基地建成并投入使用。
内战
自8月份以来，Xi迎春一直与商家保持着密切的联系，细则已经下降到讨论执行时间、处罚程度等细节。他们找到了15个卖家，并召开了一次会议，会议涵盖了他们之前宣布的近22个主要行业。目前，细则已基本形成，王志富的工作重点已转移到各个子行业的标准上，并引进了一些行业协会。
苏宁的开放平台规则没有透露多少。外界传播的一个关键点是，苏宁将向商家开放线下商店资源，这对于许多关注线下的传统商家来说非常有吸引力。
天猫也感觉到了危险。8月22日，他们出台了“历史上最严厉的规定”，采取了延长处罚期限、限制送货以及对那些极其恶劣的人关闭商店一次等措施。同时，他们还推出了“旗舰店升级计划”。天猫副总裁王表示，该计划增加了六项新服务，包括品牌互动、购物指南、消费者大数据分析、用户关系管理和维护。
两位挑战者都站了起来。9月3日，知名博主陆在其微博上宣布了苏宁开放平台招募数千人的计划。据报道，由于打开平台需要大量人员，人力压力太大。他们的内部目标是在几个月内超越京东的团队规模，并迅速达到天猫的一半。
苏宁的第一个目标显然是京东，反过来说，对京东来说，目前最危险的敌人是想超越它的苏宁。
他们都在建立一个所谓的生态链系统。孙伟民称苏宁的开放平台模式为“平台3.0”。“我们用‘自由贸易区’来描述平台3.0。世界各地的企业都可以在我们的平台上落户，唯一需要遵守的就是自由贸易区服务规则。”
京东一直强调支持和持续增长。“我们已经成立了一个大客户部门，但它不是按照企业的规模来划分的。许多小企业都有强劲的增长和不可替代的作用。”李迎春说:“我们发现月收入在10万元以下的小企业增长更快。从2012年第一季度到现在，我们发现他们的增长速度是现在的两倍。”
从某种角度来看，苏宁的开放平台更小、更成熟，他们的第一个目标是5000个商户，这与天猫的40多万完全不同。“对于类别和品牌，我们无限地吸引投资，但对于同一产品，我们只允许有五个。”在孙伟民的解释中，苏宁的生态系统更强调生活条件。作为一个后来者，传统的逻辑应该明确地把企业的规模放在第一位。
季迎春并不否认京东正在调整现有的业务结构，并且已经过了快速聚集业务的阶段。“京东的卖家不可能像天猫那样多。我们的大多数顾客都是中产阶级，特别是便宜的衣服不容易卖。”
京东比苏宁更开放。"至少90%的类别，京东永远不会做."京东首席营销官兰叶说道。刘甚至透露，“京东平台上很多产品的降价不是外部朋友做的，而是同一个公司不同部门做的。”例如，在化妆品领域，自营部门和pop部门之间的竞争非常激烈，许多降价都是内部行为。”
然而，天猫的固定业务规模显然已经饱和，一些负担不起高额广告费的二、三线厂商将成为京东和苏宁大力抢夺的业务。这两家公司的优势在于，它们可以为中小企业提供一套完整的解决方案，尤其是当年销售规模达数百万的企业。天猫比信息流和资金流强，但比物流弱，所以一些规模不足的企业很难稀释物流成本。
苏宁在10月和11月在中国举办了11次投资洽谈会，京东甚至开始支持一些第三方运营公司，并在各地举办实践培训课程等活动，这样在招商规则正式推出后，就可以迅速推广到每个区域市场。
最近，许多商业经营者经常接到两家公司的电话。“他们将为我们提供所谓的定制解决方案，这非常复杂。他们加入了物流和云计算。他们还会相互询问对方的解决方案，并根据需要进行调整。”北京一家行李公司的总经理孙说。
当然，这场战争已经渗透到了某个角落。事实上，当他们都把目标对准天猫时，他们之间的战斗已经开始了。
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